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富士康的转型之路如何走?

本文作者:maomaobear 2014-09-18 10:09
导语:作为巨无霸级别的制造巨头,富士康的技术实力毋庸置疑,世界上很多品牌的一流电子产品都是富士康制造的。但是代工费利润薄如纸,郭台铭当然不甘心操着买白粉的心,赚着卖白菜的钱。富士康多次尝试创立自有品牌,自有渠道,但是一直不太成功,富士康应该如何转型呢?

富士康的转型之路如何走?

苹果发布了iPhone 6,轰动一片。但是苹果不制造iPhone 6,制造iPhone是富士康。作为巨无霸级别的制造巨头,富士康的技术实力毋庸置疑,世界上很多品牌的一流电子产品都是富士康制造的。但是代工费利润薄如纸,富士康的工人辛苦工作,但是薪酬聊聊,血汗工厂的恶名也伴随着富士康(说句公道话,比血汗,富士康在珠三角根本不入流,富士康永远能招到人恰恰因为它的待遇在同类厂中还算是好的)。

郭台铭当然不甘心操着买白粉的心,赚着卖白菜的钱。富士康多次尝试创立自有品牌,自有渠道,但是一直不太成功,富士康应该如何转型呢?

一、富士康的局限

对于富士康从事制造业而言,走出实验室,没有高科技,所有人都是产线上的螺丝钉。有从上到下严密的流程分界和各种控制制度,这是大规模生产所必须的。而这种制度对员工创造力的制约是显而易见的。而富士康无论是创立自有品牌,还是建立自有渠道,所需的人才都无法接受军事化的工作环境和管理。

程序员也好,设计师也好,有些东西是需要灵感的。而在严格的管理和巨大的压力下,灵感不是想产生就能产生出来的。没有优秀的设计,产品体验就没有优势,而电子产品已经不是拼低价的标准品年代,即使拼低价,富士康也未必干得过更加血汗的山寨小厂。

在电商领域更是如此,电商作为互联网行业的一部分,传统制造企业想要进入是很难的。互联网的高薪酬,期权上市诱惑,富士康都难以提供。人才找不到,电商如何做得起来?

二、收购比自己干靠谱

对一个巨型企业来说,让企业文化转型是一件难度很大的事情。只要带有富士康的制造业基因,就很难去做转型。解决的办法是收购而不合并。靠富士康的资金,收购行业内有一定实力和潜力的公司。富士康的制造部分还是管制造,收购的公司有独立的运营权,尽量保留原有的企业文化,靠富士康的资金和工厂资源做大做强。

譬如富士康自己做智能手机,一没有品牌,二没有用户体验。那么它完全可以收购一家会做用户体验,有一定品牌知名度的牌子来做手机的设计、销售。而工厂只从事制造。

前几年,魅族是一个很好的收购对象,会做用户体验,有设计,有想法,缺钱缺技术缺产能。如果两三年富士康能收购魅族,今天的魅族就不会有产能问题。错过了魅族,一加、iuni甚至天珑(主要做国际市场)也都值得富士康考虑。

做自己擅长的产品制造,收购一家有潜力的公司保留原来的文化做产品设计和销售。这样才可能转型成功。

三、渠道要慢慢来

同样,在渠道流域、电商领域。富士康自己从头做起都是很难的。不过这些领域已经是巨头横行,富士康没有很好的收购对象,只能慢慢来,这方面小米可以为师。

小米本来没有渠道,但是现在小米的电商算销售额已经是巨头了。小米的秘诀就是从产品到渠道。先把小米手机做好,然后你要买小米手机,就要注册小米电商的账号,然后在小米电商这里你还可以买到小米盒子、小米平板、小米路由器,甚至一些其他品牌的产品,曲线救国做起来电商。

同样,富士康要做的话,也要从产品开始,首先把收购来的品牌做出吸引力。然后靠优秀的产品吸引用户注册电商用户,然后在这个渠道销售其他有竞争力的优秀产品,最终把电商做起来。

四、转型的富士康

郎咸平说过一个六加一,第一,产品设计;第二,原料采购;第三,仓储运输;第四,订单处理;第五,批发经营;第六,终端零售。这六块产生了90%的利润,制造业只有10%。

富士康要转型,就要从利润最薄的制造扩展出去。把100%的利润全部拿到。进入到富士康工厂的是上游厂商的配件和原料,从富士康发出去的是到用户手里的最终产品快递,做到这一步才是转型成功的富士康。

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