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申波做出第一个咕咚手环是在2011年，“当时连工厂都不接单，因为他们没做过。”但两年之后他发现：“手环已经没法做了。”所以他力排众议，切得干干净净。
事实上，当时的智能硬件在中国正如日中天。
再三确认之后，申波仍然想不出任何事情促使他放弃硬件。但至少不是预谋：
“我们2010年就开始做手环，不可能想到两年后就放弃，因为没有人知道未来会是怎样。”
也不是销售：
“2013年底决定放弃手环，没有做任何新产品开发，但2014年我们整整卖了一年，而且没降价。当时咕咚手环销售额达到了几千万，不算差的。”
所以当他尝试去说服团队时，这件事本身看上去很诡异。
基本的共识只剩下一个——中国的消费电子就是价格战市场，任何产品都难逃血腥厮杀的命运。而在供应链、采购能力、品牌都不占优势的前提下，真的猛士需要自问：
“巨头入场，创业公司的机会在哪？”
申波的答案是“十分渺茫”，所以他和所有人打赌：
“2014年，绝对会有人以低价杀出来。”
一语成谶。那年年中，79元的小米手环几乎血洗了整个可穿戴市场。
但无论从情感上还是理智上，从业者都不会接受：创业公司做硬件，要么被大公司收，要么被大公司灭这一宿命。而在申波看来，这其实仅关乎一个选择——究竟是大众还是小众？
小众意味着在很长的一段时间内收益很慢；
其次，大公司进入小众市场，其研发，及转变成本很高；
软件则完全不同：
“硬件成本与采购数量成反比，但如果做一个App，创业公司需要10个人，大公司绝对也需要。它甚至需要更多。因为它的效率不一定赶得上创业公司。”
另外，一旦软件还是内容工具，像华为这种公司基本上就白瞎了，因为
“它天生就没有做内容的基因。”
当然，这种基因小米有，以及BAT都有。以史为鉴，申波认为，软件行业的纷争往往都会以“站队”收场：
“如果一个市场真的很大，就不可能只有一家做。好的领域是一个巨头控制一家，一旦A公司做了，我就可以找其他任何一家合作。”
所以，“巨头进来，我们是欢迎它的。”他表示。
“硬件发展用户的速度远远赶不上软件。对创业公司来说，一年卖50万个硬件已经不错了，但50万在App上根本不算个事。”
放弃硬件之后，申波将公司方向调整为“运动社交”，产品只剩下一个——咕咚App。局面因此变得简单——如何做大？
首先是品牌：
“我们在20个城市同步上分众传媒，花了很多钱做品牌传播。”
其次是内容和运营：
请奥运冠军、明星入驻指导；
人工筛选、认证运动大V；
请大V写文章；
记者采访大V，写成故事；
办Running Girl选拔，类似超女；
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整件事情的逻辑是：
作为内容软件，能产生内容的用户始终是少数，大量用户消费内容；
在咕咚上，你可以成为明星，这是最核心的关键；
明星与草根泾渭分明，可以提升交流欲望；
一旦流量得到提升，便形成了护城河；
如今，在6000万咕咚用户中，已经产生了数万大V，这些人在平台上不断地产出，不断地被追逐。背后却是一个超过50人的内容运营团队，在咕咚，这一规模仅次于研发。
“中国互联网就是卖广告，游戏，加上电商，就这几个收入，都是类似的。”
这便是申波放弃硬件之后需要面对的现实，但值得庆幸的是，在那个瞬间，敌人全都变成了朋友：
“用你的手环还是他的手环，这些都不重要，我只要数据。我自己做硬件，所有的硬件公司都不理我；我不做，所有的硬件公司都成了我的合作伙伴。”
作为回报，咕咚能给“朋友们”带来的便是销量。所以，
“到现在为止，有一堆的手环、手表、智能秤、运动耳机让我们帮他卖。”
据不完全统计，其中包括Jabra、1 more、Garmin、松拓、bong、Jawbone、乐心、云麦。但咕咚目前更多的收入来源还是广告：
“我们已经有6000万用户。所以现在就是传统的互联网盈利模式，广告再加上电商和赛事组织。”
显然，在申波眼中，运动已经不是一件小众的事情，面对唯物的质疑，他甚至找不到一个合适的词汇来形容未来的波澜壮阔：
“为什么现在体育投资圈这么火？就是各种买版权的太多了，做体育经济的一大堆，现在整个体育商业已经非常的，非常的…… ”
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