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| 本文作者：中关村老李 | 2014-06-11 18:03 |
第二批虚拟运营商牌照也已经颁发有近一个月了。没有了初期热烈的企盼，而更多地，是迷茫。
虚拟运营商难道真的没有出路吗？究竟应该怎么做才能在夹缝中生存下来？是每一个虚拟运营商最关心的问题。
“虚拟运营商是指一些拥有资质的企业通过租赁基础电信运营商的基础网络和其他硬件资源，根据市场与用户需求，对电信服务进行深度加工，以自主品牌提供服务的新型电信运营商。”
这是目前业界比较公认的说法。也说明了虚拟运营商的两个关键点，一是基础设施无需建设，而是租用现有运营商实际的物理资源；二是虚拟运营商需要对电信服务进行深度的加工与重组，向目标市场提供服务。
下面我将分市场、组织、支撑、产品的设计与评估四个方面来逐一分析。
上周看到，阿里通信终于出手，对外提供流量和话音可以灵活转换的资费套餐。虽然这还属于电信基础业务的最浅层次的重组（还谈不上加工），但起码方向是对的，在过往的几家虚拟运营商推出的产品中都没有看到类似的动作。
虚拟运营商从运营商手里批发过来某种电信的基础业务资源，如号码、流量、话音的各种资费套餐等等，如果不经过拆分、加工和重组的过程，那就是简单的批发，就沦为了主运营商的又一销售管道。这是没有丝毫意义的，运营商并不缺单纯的分销渠道。打价格战？源头掌握在主运营商手里，一旦触碰到其核心利益，分分钟可以秒杀，这绝对不是出路。
所以，无论市场在哪儿，提供什么业务，最基本的一个思想，就是要将从运营商那里批发来的业务套餐打碎、加工、重组，形成不具有可比价效应的“新产品”，而依靠后台的系统再与主运营商对接。这样就形成了与主运营商差异化的产品（类运营商产品，互联网的增值产品不在讨论的范围），而虚拟运营商也拥有了定价权，与运营商形成了双赢的局面。
希望是好的，但这就需要虚拟运营商真的具有一个乾坤大挪移的本领。好在多数虚拟运营商具有丰富的IT行业背景，技术储备不是问题，只要明白其中的道理不难实现。
阿里通信本次做的只是将话费和流量费可以互相转换，这的确是一个市场需求，也是一个虚拟运营商走向运营之路的正确方向。但这只属于资费上的简单转换，没有业务的深层次加工重组，作为运营商而言，只是想不想做的问题，而不是能不能做的问题，这一业务不会为阿里带来核心竞争力，更不会威胁到运营商的业务本身。个人认为这一业务的意义在于方向正确而远胜过业务本身带来多少利润。
虚拟运营商可以将SMB（中小企业Small&Middle Business，与Residential对应）和为高ARPU值个人群体用户个性化定制服务作为市场突破口。
这里面主要有两方面的原因。一个是运营商本身发展的背景，还有一个就是运营商在发展过程中角色的转换。
随着行业的发展，电信运营商已经无法用简单的CT业务来满足企业客户的需求了，越来越多的企业客户对运营商在信息化建设方面提出了更高的要求。市场要求运营商的角色从传统的CT转化为ICT。
所谓ICT，就是IT与CT的融合。运营商已经不满足于原来为企业仅仅提供的底层的通道业务了，希望在企业信息化的进程中，扮演更重要的角色。电信有系统集成公司，移动有卓望，都是面向企业客户提供非传统CT业务的集成业务。
虽然在五六年前（甚至更早），他们就开始了ICT的转变进程，也开始了面向市场，面向服务的转化，甚至花大价钱请国际知名的公司来为公司重新设计业务流程，完成了BPR的重组，但鉴于诸多因素的限制（比如体制，历史包袱等），无法像一张白纸一样去迅速地发展。
所以，除了原有的大中型企业和住宅用户的市场，新兴的SMB和某一群体的个性化的私人定制产品是空白，而这一空白并不是想填补就马上可以填补的，这需要主运营商具有更强的市场能力，更高的运营水平，更深厚的内功，这绝不是短时间可以实现的；从角色上来讲，在ICT的结合部，主运营商也并不比目前的虚拟运营商们具有更多的优势。
从运营商现有的产品划分上看，其产品颗粒度还相对粗犷，并非无缝可钻。只要虚拟运营商提高自己的业务包装和整合的能力，还是大有可为的。
要做的事儿想清楚了，就是组织结构和人员的问题了。只有组织架构与要做的事儿匹配，事情成功的可能性就大。反之，人不对位，事情就容易做跑偏了。
在运营商的组织结构里，有三个最主要的部门，即产品创新部（个人认为产品勉强还能叫，创新谈不上，越是缺什么一般就越想叫什么，希望总是美好的）、市场和运维。可以说这三个部门决定了运营业务的成败。（在建设阶段应该是计划建设部，那时还没有产创部）
作为虚拟运营商而言，虽然没有必要也成立三个独立的部门，但起码也要有相应职能的人员配备。
这里有一个部门在虚拟运营商和运营商之间有所不同，就是运维。对于虚拟运营商而言，没有实际的物理设施需要运行维护。当然，这只是侧重点的问题，并不是说虚拟运营商干脆不需要运维的人员。毕竟如果用户一旦出故障，需要有人去第一时间响应，也需要有人去跟运营商协调解决。
前系统的市场部和产品部门，与IT企业的职能没有太大的区别。产品部，主要负责收集市场需求，并包装成一个可运营的产品，推向市场；市场部，负责产品的落地，收集客户需求，并协助产品部为产品定价。
几个部门里，运维需要跟运营商的接触多一些，解决实际的问题。这部分人员建议从运营商请。因为不只是处理问题方便，更多的是熟悉运营商的整个处理故障的流程和各种规章制度，传统CT的人做事比较规范。
而市场和产品部门，个人认为是目前很多虚拟运营商的误区，主运营商的人并不一定适合。习惯了全套美式装备，豪华配置的“国军”，一旦离开平台，还能打胜仗么？相反，一贯没有资源和品牌优势的SP、集成商、厂商这种“游击队”里，倒确实有些运营高手，可以从这方面入手。
电信运营商通过数年的发展，逐渐形成了其面向业务的BSS系统和面向支撑的OSS系统，统称为BOSS系统。
虽然在通常的虚拟运营商与运营商的约定中，只要虚拟运营商具备客服和计费的能力，就可以向外转售运营商的业务了。但实际上，一些基本的系统还是需要的。
这里面首先需要的就是业务的支撑系统（包括业务的开通、挂起、终止，工单的生成、流转等等）。当然，这类系统对于互联网企业并不是难事；但需要考虑的是与运营商系统的联动。即从前台的业务终端帮助最终用户开通业务，到后台的工单的形成，乃至到最后的业务的实际交付开通。这是一个完整的闭环行动，并不是传统非运营商企业自身的业务管理那么简单。
开通PUSH MAIL业务的流程以及交付的几种手段
其次，就是计费的方式和方法了。这里最大的难点还在于与运营商的系统联动上。因为这个计费动作是与业务开通，调用相关的运营商物理资源以激活业务。
中小企业开通PUSH MAIL的流程
上图是曾经做过的一个业务范例。其中的鉴权，就是未来计费数据的采集点，将来的业务计费将以此为依据。
除去基本的业务支撑系统外，从虚拟运营商的特点考虑，应该有一套更为强大的业务管理系统。
业务管理系统包括分销商和供货商（就是运营商）的管理以及产品的运营管理。目前每家虚拟运营商都至少跟两家运营商签订了业务转售的合同，而每家运营商又都有若干产品，有需要对这些供应链的产品，即号码资源、套餐、充值卡等进行管理。
灵活地从种子池中将种子调配给用户
虚拟运营商本身没有物理上的资源，既然已经虚拟，那就要将所有的资源都灵活地复用起来，最大限度地利用从供应商（运营商）采购过来的资源创收。
在某些业务的销售上，虚拟运营商可能也要涉及到与渠道合作。分销商的管理系统就是必要的了。当然，这对于有雄厚IT背景的虚拟运营商就更不是难事儿了。
运营商产品的设计有与IT产品类似的地方，但也有不同的地方。下面以当年某运营商设计的一个“娱乐”类产品为例，说明这一问题。
“娱乐”类业务需求的定义：围绕用户在工作余暇的休闲及娱乐需求，包括旅游，运动，游戏，音乐，时尚信息，休闲阅读等，典型产品有无线音乐、手机游戏、手机动漫等。
清楚了业务对象的需求，就可以来为其设计运营产品。设计一款可运营的产品，需要包括两个部分，一个部分是市场推广的层面，还有一个就是内部管理的层面。
市场推广的层面，包括：
产品的定义，即这是一个什么样的业务？
产品的目标用户，即业务卖给谁？
产品的卖点，解决了用户的什么问题，与其它产品比的优缺点；
产品的资费，是包月，还是计次，有没有节假日优惠？等等。
产品的订购方法，是通过营业厅，还是网上，还是什么地方可以订购到业务？
相信前四点作为互联网行业的产品经理都应该很熟悉了，唯一有点不同的就是订购方法。作为运营商的业务，订购方法并不只有线上，相反多在线下（现在的业务流程所限），需要将所有的可能都考虑在内。
内部管理层面，主要是产品的归属分类，如何管理，产品的计费以及与第三方合作分成的模式（如果有）等方面的问题。
如此，一个运营产品的包装就完成了。
评估一个运营产品也是有两个方面，一个是对外的，即SLA，服务等级协议；还有一个是对内的，即业务的ROI。
SLA，Service Level Agreement，服务等级协议，是运营商跟客户之间有关提供服务质量的一个约定。尽管有霸王条款，尽管有约定也不一定遵守，但几乎所有的运营产品，都需要跟客户之间有一个服务质量的约定。
上图就是一个广域网服务的SLA范例。理论上来讲，如果运营商不按照这个SLA提供服务，比如每个月故障时间超过了30分钟，用户是有理由拒付或者少付服务费的，当然，这是理论上。但对于虚拟运营商而言，可能就不是理论上了，不信你试试。
对于内部而言，每个产品推出，都会有一个ROI，即投资回报率。按照前几年运营商内部的大致尺度，投资回报期在一年半以内的，就可以算是好业务了。
这两个方面对于虚拟运营商而言，还是很重要的。其执行的好坏，甚至会直接影响到是否能在这个市场上占有一席之地！
一切都虚拟了，只有运营的能力不会虚拟。
罗马城不是一天就建成的，虚拟运营商应该清楚自己在做什么，也应该有一个中长期的发展规划。这不是一个投机的市场！
从表面上看，虚拟运营商似乎是盘死棋，没有物理设施的核心资源，没有运营经验，也没有市场，仿佛全都是劣势。其实不然。上面我介绍了我国运营商的发展阶段，你会发现其实运营商真正市场化的时间并不长（这里指的是真正市场化，即以市场为中心；那些年，装电话宽带还需要排队呢），甚至还不如很多虚拟运营商的市场经验丰富，只不过在不同领域罢了。
从产品的覆盖上来看，三大主流运营商目前的产品颗粒度还很粗，而颗粒的粗细关键原因决定于其运营水平，中间并非没有机会。相反，有相当大的空间可以腾挪。
就运营商的角度而言，虚拟运营商是渠道，是补充，核心资源掌握在自己手中，虚拟运营商只是一个来帮忙的“长工”。但实际上，固有的资源只能是资产，是负债，是包袱，并不是真正的优势！在一个完全市场化的市场靠的是对行业的了解，对业务的精通，对市场的把握；靠的是快速响应市场的能力。这，才是一个成熟运营商真正的优势！无论虚拟与否。
虚拟运营商也可以把运营商化作云图，出来混，靠的是实力。谁给谁打工，现在下结论为时过早。随着阿里、苏宁、国美、京东的加入，也许，虚拟运营商与运营商之间真能下出一盘好棋呢？
作者简介：李晓东，波特科技副总经理，朗讯中国公司数据网络第一位数据业务员工，北电网络公司历任售前经理、产品经理；十五年运营商行业经验，7年跨国公司经历，6年移动互联网经验。
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