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| 本文作者：刘伟 | 2019-09-15 06:12 |
商业世界里，变化才是永恒不变的主题。一旦市场环境发生变化，企业也只有因势利导，否则强如柯达、诺基亚一样会轰然倒下。
作为女性时装品牌Lily的CIO，刘峰明显感觉到，今天服装行业面临的市场环境已经有了很大不同。最直观的变化就是，线下的运营成本——无论租金还是人力成本，都越来越高了。这给传统粗放式的管理模式带来了严峻挑战，首当其冲的就是加盟和代理商。
在传统的加盟和代理商模式中，品牌商只管把商品卖给加盟商和代理商，至于后者卖得好不好，跟品牌商没关系。在生意好做的年头，品牌商通过这种方式赚得盆满钵满，加盟和代理商通过差价也能活得很滋润。但随着租金和人力成本攀升，加上电商行业的冲击，商品价格越来越透明，加盟和代理商的生意也越来越难做。长此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了无根之木。
刘峰认为，在这种情况下，品牌商必须由传统的加盟和代理商模式转向直营化管理。所谓直营化管理，并不是说要将加盟和代理商全部推翻，品牌商自己来开店；而是指品牌商需要用技术手段来赋能加盟和代理商，实现更加精细化的单店管理。
另一重变化体现在渠道越来越碎片化。过去顾客的消费路径非常简单，无非是进店，试穿，然后购买。但现在中国拥有全世界最发达的线上渠道，不仅有天猫、京东等传统电商，也有抖音、快手等新兴直播电商，以及官网、微信商城等官方自营渠道。
顾客的消费行为随之体现出跨渠道的特点，比如她可能会在门店试穿后到天猫商城去下单，也可能反过来，现在线上看到了商品，然后去线下门店试穿购买。
然而，所有这一切归根结底还是因为消费者发生了变化。作为定位年轻OL的商务时装品牌，90后是Lily的主力消费人群。刘峰认为，90后的消费特点可以用三个词来概括——个性化、数字化和社交化。大众化的时尚产品已经无法满足她们的需求。
面对新一代的消费群体，企业的商业和运营逻辑也必须因势而动。
传统的商业逻辑是“货场人”，即根据流行趋势设计产品，然后找到合适的场将产品卖给消费者。这种商业逻辑的核心是“场”，也就是大家常说的“渠道为王”。但在“场”日趋碎片化的今天，消费者的行为呈现出跨渠道的特点，“场”已经很难再胜任中心的角色了。
因此，企业需要把运营的核心从“场”转向“人”，走向单客户运营的模式。从客户的需求出发设计产品，然后再去寻找合适的节点进行销售。传统千店一面的铺货模式也需要更新为千店千面，根据周边的消费人群和门店所有的商圈，为其铺设不同的商品。
这意味着Lily的管理颗粒度必须越来越细，难度也越来越高，没有数据和IT工具的支撑，完全无法实现。因此，Lily从2014年开始就在企业内部推动数字化转型，经过反复的讨论，刘峰和公司管理层达成了共识——IT不只是后台部门，而是应该成为战略性部门，与业务深度融合，在企业的战略转型中发挥重要推手的作用。
基于这一共识，他们为Lily规划了一条“三步走”的战略转型路径：
第一步是全渠道转型，将线上线下的消费者ID、价格体系和商品库存进行打通，使消费者无论在线上还是线下都能获得相同的购物体验。这一点实现起来并不容易，尤其是在直营占比较小、严重依赖代理商体系的企业中，线上线下存在很大的冲突。Lily目前在全国有近900家门店，直营和代理大约各占一半，情况相对要好一点。
刘峰表示，企业全渠道转型的过程中很重要的一点就是如何平衡代理商的利益，解决不好这个问题，转型势必会阻力重重。“最好的办法就是把他们也纳入到这个体系中来，比如我们做全渠道，客户在线上下单后我们会先看当地代理商手里有没有货，有的话就直接把订单转给他。另外我们也会根据线上消费者的特点，推出一些线上专供产品”。
第二步是打造商品计划体系，构建C2M的柔性供应链体系。
第三步是数据化转型，用数据驱动运营，实现流程的自动化和决策的智能化。
刘峰坦言，零售各个细分领域都有其自身的特点，Lily的数字化转型路径未必具有行业普适性，不过Lily在转型过程总结了几点心得，或许值得行业同仁们参考：第一、数据驱动运营必须从业务中来到业务中去，形成从数据采集、数据资产化、数据洞察到数据赋能的完整闭环；第二、数字化应该仅仅围绕人、货、场三个要素的匹配来展开。
具体来说，Lily女装在数字化转型过程中主要做了几件事情：
首先是建立数字化营销闭环。刘峰坦言，Lily女装过去的营销模式比较粗放，无非是根据特定条件从CRM系统中筛选会员群发短信和邮件，不但对消费者起不到帮助还会产生骚扰。现在通过打通数据和建立算法模型，Lily已经能够分析消费者的具体行为，预测她接下来的购买行为，有针对性地推送优惠券，ROI提升了十几倍。
其次是建立商品计划体系，具体可以几个环节：季前通过数据和算法决策商品的品类结构，计算每家门店的首铺量和留仓量以及给供应商的首批订单量；季中根据销售数据和第三方数据做销售预测和自动补货。
刘峰介绍，和欧美企业相比，国内服装企业在商品计划体系方面还十分薄弱。欧美企业经过几十年的积累沉淀已经形成了一套非常精细化的管理体系。我们没办法去沿袭他们的路径，一来速度很慢，二来成本也很高。更正确的做法是抓住数字化转型的红利，通过技术手段实现弯道超车。
此外，Lily女装也在积极探索“出清计划”。服装行业的定价策略向来比较简单粗暴，一般新品上市第一个月都是正价销售，季中打八折，季末打五折，无论畅销品还是滞销品。这样导致的结果就是畅销品经常卖断货，滞销品去积累了大量的库存。Lily希望能通过算法提前计算出滞销品应该从什么时候开始打折，才能最大限度降低库存积压。
为了解决这个问题，Lily在门店端也做了许多尝试，设置了大量的数据采集节点。刘峰介绍，服装行业的门店有一个盈利公式——客流*进店率*试衣率*转化率*客单价。门店通过技术手段采集所有这些指标后，店长就能一目了然，我业绩不好到底是因为哪个环节出了问题，从而有针对性地进行改善和优化。
不久前红杉资本中国投资合伙人苏凯曾在公开演讲中指出，“新零售时代，零售企业和科技公司的边界正在日益模糊”。
这样的趋势已经初现端倪，比如零售SaaS服务商有赞为了更好地了解线下零售中商品生命周期的管理、库存的核算，以及不同消费人群的定向运营和营销，专门在总部大楼下开了一家实体门店，在里面糅合了鲜花、零售、咖啡、饮品、水果、餐饮等多种业态，甚至还专门申请了烟草销售资质。
而作为传统零售企业的代表，天虹则在今年5月份和腾讯联手推出了一套百货数字化解决方案。在这套方案中，天虹将自身丰富的行业经验与腾讯的微信支付、企业微信等能力进行了深度糅合，围绕引流、获客、会员、营销、巡店等每一个业务环节构建了一套非常细致的玩法。
而且天虹还将这一系列能力进行了SaaS，可以开放给每一个合作的品牌商使用，甚至复制到其他的百货商场。谈到天虹与腾讯之间的关系，天虹数字化经营中心总经理谭晓华直言不讳，“我们是微信生态的一个第三方技术服务商，和这个生态里的其他第三方技术服务商一样。”也就是说，藉由和腾讯的合作，天虹实际上已经完成了从零售商到技术服务商的身份转变。
包括Lily女装也正在技术领域进行越来越多的尝试，那么做为传统零售企业，天虹和Lily女装在科技领域的探索是否存在边界呢？如果有，这条边界又在哪里？
作为传统零售企业的CIO，刘峰认为这个问题应该分几面来看。对于行业巨头来说，他们有足够的财力和应用场景去供养一支庞大的IT团队，比如苏宁的IT团队就有10000多人，远超许多中等规模的IT公司。同时他们在转型的过程中也积累了足够的工具和方法可以对外输出。
而Lily女装还远远达不到这样的体量，甚至绝大多数问题都需要借助第三方技术服务商来解决。对于刘峰来说，眼下他希望解决的就是搭建一个统一的数据平台，类似于数据中台的概念，可以无缝对接所有的第三方技术服务商，不必精准营销搭建一个平台，商品计划体系又搭建一个平台。
“现在还很难说零售企业在技术上探索的边界在哪，但在转型过程中越来越多地借助技术和工具，一定是大势所趋。”刘峰斩钉截铁地说道。雷锋网雷锋网雷锋网
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