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华为云苏立清:双轮驱动,立而不破,企业数字化转型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

导语:企业已经认识到一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术,提升效率并进行更好的商业化运作。

雷锋网按:2020年8月7日,全球人工智能和机器人峰会(CCF-GAIR 2020)正式开幕。CCF-GAIR 2020 峰会由中国计算机学会(CCF)主办,雷锋网、香港中文大学(深圳)联合承办,鹏城实验室、深圳市人工智能与机器人研究院协办。从 2016 年的学产结合,2017 年的产业落地,2018 年的垂直细分,2019 年的人工智能 40 周年,峰会一直致力于打造国内人工智能和机器人领域规模最大、规格最高、跨界最广的学术、工业和投资平台。

8月9日上午,在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」论坛上,华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清带来了《企业数字化转型之道》主题分享。

华为云苏立清:双轮驱动,立而不破,企业数字化转型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清

苏立清指出,在汹涌而来的新基建浪潮下,过去关于企业要不要数字化转型的争论,到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经认识到一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术,帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。

数字化转型要转什么?通过多年实践,华为总结了五方面内容,分别是:转意识,业务与技术双轮驱动;转组织,构建业务与IT一体化团队;转文化,大平台支撑精兵作战;转方法,对象、流程、规则数字化;转模式,IT应用采用Bi-model、云原生、数据湖三种模式。

为此,苏立清对如何数字化转型给出了华为的实践总结。

“在确立华为数字化转型目标之前,我们首先对服务对象进行了识别,分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工;其次是业务对象,围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。

着眼于这两个维度,我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹,要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理,以及统一的应用注册管理。”

在这个基础之上,华为首先构建了HIS(Huawei IT Service)统一数字平台,基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台,以更好地服务于应用;二是构建支撑复杂场景的应用和装备,可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造;三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。

华为云苏立清:双轮驱动,立而不破,企业数字化转型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

以下为苏立清在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」上的演讲原文,雷锋网做了不改变原意的整理: 

大家上午好!非常荣幸能接此次峰会的舞台跟大家分享华为数字化转型的实践。

我本人在华为工作了20多年,也负责了很多研发岗位,最近十多年我一直深度参与和负责公司数字化转型的实践。今天我来跟大家分享一个实体性企业如何进行数字化转型,同时会借用华为、华为云自身的实践和总结为大家做分享。

主要讲三方面内容:一是为什么要数字化转型;二是数字化转型转什么;三是如何开展数字化转型。

为什么要做数字化转型?

在汹涌而来的新基建浪潮下,过去关于企业要不要数字化转型的争论,到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经产生一种共识,即一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术,帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。

在这种共识下,很重要的一点是数据。企业有两大类数据:一类是信息系统中留存的大量沉默数据,处于不流动或局部流动的类烟囱式架构中,没有充分发挥数据的作用;第二类是工业互联网中工业现场的数据,大量沉默在工业设备中,甚至还有一些设备没有数据。随着物联网的发展,这些数据也会汹涌而出,把企业存量的信息数据、工业信息系统中的物联网数据盘活起来,让数据流动并且产生价值,从而人工智能才能发挥效果,数据才能变成知识为企业提供服务。

数字化转型要为企业带来价值。任总经常对我们提出要求,数字化转型一定要多打粮食和增加土地肥力,要为业务创造价值。我们认为要为三方面创造价值:一是体验提升,内部IT一定要学习互联网,互联网极致的体现是企业IT学习的榜样,要为我们的服务对象和客户、内部员工以及合作伙伴来提供更好的体验;二是效率提升,虽然各个企业业务不同,提升研发、生产装备、流通等各个业务环节效率,降低工作成本和管理业务风险,这些都是要实实在在通过数字化转型带来价值;三是随着深入技术的融合,商业模式会发生深刻的变化,甚至产品的形态也会发生深刻的变化。融合型新的商业模式是数字化转型更深的部分,它不是一夜之间发生,而是缓慢的、正在发生的。数字化转型要为体验、流程效率和商业模式上创造价值。

数字化转型要转什么?

通过这么多年的实践,我们总结了五方面:

1、转意识。

数字化转型要对准业务。华为以客户为中心,数字化转型也是牢牢以客户为中心,对准商业的本质。技术上有ABC(人工智能、大数据、云平台),商业上也有CBA(以客户为中心、回归价值本质、以架构为牵引的数字化转型策略)。

数字化转型一定要体现业务的结果,不能走入误区,认为数字化转型是企业IT部门的事,仅仅让IT部门、技术部门做数字化转型是不会成功的。我们认为,数字化转型首先要让业务部门深入参与其中,不能让技术和IT部门单人起舞,而是要双人起舞。

华为云苏立清:双轮驱动,立而不破,企业数字化转型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

2、转组织。

围绕这个方向,数字化转型在运作上也不能让IT自己做。过去,往往是业务部门向IT提需求,IT部门开放系统以满足业务需要。就像老母鸡下单,提个需求下个蛋。现在,敏捷业务下,业务和IT要形成混编团队通过面对业务的挑战,同时,IT要用新技术帮助业务共同成长,才能真正实现敏捷的商业模式。这种队伍,我比喻成“火腿肠式的架构”,“你中有我、我中有你”。

3、转文化。

我们要营造企业数字化转型的文化,从企业高层到业务、IT部门共同营造这种文化。同时,因为业务的快速变化微服务化是绕不开的命题,如何进行微服务化的改造?我们既需要构建一个可生长的微服务平台,还要使用平台,这两方面同样重要,即“人人为我、我为人人”的平台文化。

4、转方法。

业务和数字要结合,在哪几个方面结合呢?总结三点:

一是业务对象,任何业务活动都要在某些业务场景里,我们需要把原始世界中的对象进行数字化,才能丢到数字世界里。

二是业务流程,过去建了很多IT系统存量流程是不够的,随着微服务化的来临,业务流程的深度更加需要,因此需要将流程线上化。

三是业务规则,原来沉淀的规则也是不够的,很多游离于系统外的规则搬到数字化的轨道,数字世界才能发挥作用。

总结来讲,业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化,加上IT的能力和人工智能各种算法的匹配,我们就可以让业务自动化。这也是数字孪生在现实与数字世界协同发挥作用的前提。

5、转模式。

过去,华为有大量存量IT系统,架构有些也是陈旧的。如何拥抱未来?一定要以云为基础,以数据为驱动,加上人工智能、微服务化架构,这是必然的选择。

如何平衡?要建立新的系统,要用云化建立颠覆性架构,同时跟老的业务系统打通,形成数据的统一服务。因为企业不可能有一个应用孤立出现,一定是跟原有系统关联的,所以统一的数据湖连接也非常有必要。传统企业数字化转型,我们认为是“立而不破”的双模IT比较适合。

如何转型,华为的实践是什么?

因为时间有限,我会尽可能举一些案例,以后欢迎做深入的交流。

在确立华为数字化转型目标之前,我们首先对服务对象进行了识别,分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工;其次是业务对象,围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。

着眼于这两个维度,我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹,要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理,以及统一的应用注册管理。

在这个基础之上,华为首先构建了HIS(Huawei IT Service)统一数字平台,基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台,以更好地服务于应用;二是构建支撑复杂场景的应用和装备,可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造;三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。

围绕这三点,我简单进行解读。

一是构建HIS(Huawei IT Service)统一数字平台。

有人说微服务化架构是中台,大家都想做,也引起了比较大的争论,是因为中台不再是一个简单的软件包,它是一个平台和生态,是需要成长和快速变化的。微服务化解读了业务很多细微的场景,这种情况下如果用传统的开发方式做中台其实风险非常大。因此,我们需要有一个强大的平台,将公共的能力服务、公共的数据服务变成一种服务化的套件包,快速使能微服务化平台的快速开发。

2014年,我们开发了一款可能是最早的微服务化平台,正值消费者蓬勃发展的服务化平台发展中,现在已经沉淀了20多万条的商业规则,而这些规则还在不断发酵。反之,如果没有这样的微服务化平台(或中台),这20万条规则一定会变成IT需求,形成一系列的IT系统。微服务化平台需要强有力的平台,甚至是无代码、可配置的方式进行开发。Huawei IT Service正具备这样的能力。

如何实现立而不破?从架构上可以看到,左侧是ERP、CRM、MES等大量本地IT系统,右侧则是以数据为驱动、统一逻辑数据湖、微服务化和人工智能使能的平台,为所有业务提供更敏捷、高效的服务。在此基础之上,华为云WeLink使得新老业务之间得以无缝衔接。同时,在基础层面,华为云ROMA平台将新老数据形成逻辑数据湖的统一服务化连接,从而形成一个与原有系统无缝连接的“立而不破”的架构。作为业务来讲,无需感知资源在哪里,通过HIS平台即可实现多云/混合云管理。

二是构建支撑复杂业务场景的应用和装备。

有了平台要上战场,我们在数字化办公、数字化作业、数字化交易和数字化运营等方面发力。

1)数字化办公。

几年前华为对整个园区进行数字化改造,当时其实面临比较大的困惑在于,西门子、霍尼韦尔这么多的IoT工业平台,看起来将园区管理的很好,但实际上各个系统数据完全孤立。我们想找到平台进行对接,花了很大力气,后来发现通过ROMA得以将OT数据在平台上打通和展现出来。

华为云苏立清:双轮驱动,立而不破,企业数字化转型的破解之道 | CCF-GAIR 2020

现在这些OT数据变成IT数据,可以为业务提供更有价值的服务。比如,通过改造我可以知道哪些楼宇中的工位是空余的,到了什么位置,可以帮助我们有效分配工位。我们发现IT和OT刚刚发生深度融合。

2)数字化作业。

这个场景有很多,以数字化供应链为例,华为在全球建立了几大供应中心,包括欧供中心、亚太供应中心,我们有非常强的供应链管理和设计部门,但也不免会出现问题。我们从供应商到原材料制造,进行了全部结构化、微服务化的端到端改造,将整个供应链变成供应的网络,现在可以做到80%的确定性作业实现机器自动化,无需人操作。

这次疫情发生后,我们的供应基本没有任何影响,也正是由于数字化供应链发挥了很大的作用。再比如,我们的物流效率提升了40%,50%的决策性业务可以智能化完成。还有像印章管理、发票和报销管理等大量流程化场景,通过人工智能、机器学习技术,已经发挥大量的效用。

3)数字化交易。

为了最终用户和合作伙伴更好的体验、更好的效率,我们在这方面做了数字化的改造。以我们的合作伙伴为例,以前合作伙伴注册审批,有很多规则需要评审,通过机器学习和规则的技术手段,对一些场景进行识别和360度的关联,很多场景都可以自动化完成。现在中国区合作伙伴已经完成了63%的一次性自动识别,比人识别效率高,且更加准确和科学。

同时,在合作伙伴的管理、激励方面,也可以通过规则的学习,自主实现一部分交易。目前中国区已经实现33%的自主交易,跟合作伙伴和用户做生意这些环节的体验和效率变得非常好。

4)数字化运营。

这点非常重要。当流程、业务规则线上化后,数字化运营是水到渠成的。IT做统一运营架构,比如供应链交付、销售,很多都已经在线上自动完成。华为在全球的销售管理非常复杂,比方销说售线索的管理,每个月、每个季度、半年、一年都要做很多任务下发,会有很多重复性工作。通过线上治理,实现了有些地区在线会议、在线会议的完全覆盖,在业务流程符合规则的同事,做到了数据的准确性,效率有了大幅度的提升。

三是面向“五类用户”分别构建一站式体验。

为了增强用户体验,我们提出了一种观念:原来一个软件包一个界面,有时用户需要同事登录好几个系统完成一个作业,现在,我们提出反向思路,以用户为中心的,无组织、无部门的理念,用户登陆一次,通过卡片和中台的处理来关联后台的应用,使用户得到一站式体验的提升。这次疫情WeLink在协同办公上发挥了巨大作用。

总结来讲,数字化转型有几点很重要:一是高层重视,一把手工程;二是业务和IT同时重视,双轮驱动;三是既要统筹规划,也要产生业务价值,眼高手低;四是传统企业转型要平滑演进,双模IT驱动,立而不破。

谢谢大家!

 (雷锋网(公众号:雷锋网)

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