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作为全球最大线上流媒体平台，Netflix 业务版图以遍布近 200 个国家和地区，公司市值在近 19 年间疯狂飙升——从 5000 万美元飙升到了现在的 2211.14 亿美元。
要知道，成立于 1997 年的 Netflix 已走过 24 个年头，这期间经历了不同的时代考验，而Netflix 非但没被淘汰，而且表现持续走高。
是什么成就了 Netflix？
关于这一问题，网飞的创始人兼 CEO Reed Hastings 多次在公开场合将公司的成功归结为一种独特的企业文化。如今，Reed Hastings 借由其新书《NO RULE’S RULES》（中文翻译成《不拘一格》）出版，将这一文化提前进行公开分享。
2020 年 1 月 6 日，奇绩创坛的创始人陆奇与网飞 CEO 哈斯廷斯（Reed Hastings）进行了一场线上直播，共同探讨了企业管理中必然要面对的人才管理、交流、反馈等多方面问题。
其中，Reed Hastings 重点探讨了在创作型的工作场景下，不同于旧式按部就班的工厂模式，如何在混乱的边界进行管理的可行性经验，为创业者带来一丝借鉴与思考。
以下是线上直播对话的主要内容，雷锋网进行不改变原意的编译：
陆奇：大家好，我叫陆奇，我是奇绩创坛的创始人，今天早上非常高兴有机会跟我的朋友 Reed Hastings 一起对话。他是非常出色的创业者和创新者，他在 Netflix 所取得的骄人成就大家也有目共睹。
今天很荣幸有机会可以采访他，其中一些问题与他的新书《NO RULE’S RULES》相关，希望今天和 Reed 的交谈能够为中国受众理解这本书起到帮助，谢谢大家。
Reed Hastings：今天很荣幸能够来到这里，跟陆奇，还有广大中国读者们一起聊聊。
陆奇：Reed！很高兴见到你，我非常荣幸能够有机会就这本书采访你几个中国读者所提出的问题。
第一个问题，Reed，在网飞文化中，你提到了三个关键因素：人才密度、坦诚沟通、减少管控。说到人才密度，你是如何意识到他在新文化的建设中起到的关键性作用呢？
Reed Hastings：嗯，我认为一开始规模比较小，可能只有五到十个人，你的确产生了人才密度。你没有流程，你只有一些了不起的员工。
随着企业的成长，事情会变得更具挑战性，对一些企业来说，可能是上百个员工，而对一些企业来说可能是上千名，对另一些企业来说是又可能是上万个员工。
随后你意识到“是时候长大了”，事情也变得很混乱，我们开始需要流程。
事实上，我在第一家公司就是这么做了。每当我看到问题出现，我们就会制定一个程序来防止它再次发生，所以我把它看作是一个恢复软件，接着，便形成了一个基本的管理模型。
事实证明，它可以减少错误，但也会限制创造力。如果你是司机，你必须遵守规则。但做创造性工作，并不总是遵循既定规则，他们不喜欢按部就班，而是工作在混乱的临界状态。
《不拘一格》这本书讲述的正是为了将最大程度发挥创造性，如何通过在混乱的边缘进行管理而不是陷入混乱。
陆奇：具体来说，你谈到在混乱的边界进行管理，释放创造力。许多中国读者和观众对一个问题很感兴趣，尤其是对年轻时的初创企业来说，要招到一流的人才，一直是我们面临的困难。对那些希望请到最好的工程师和产品经理的初创企业，你有什么建议、经验、教训？
Reed Hastings：人人都期待在这个世界做出一番成就，希望自己的工作有意义。所以如果能够想清楚这次创业会给世界带来怎样的影响，我认为这足以形成最强大的推动力，让我们完成英雄的壮举。创业的实质就是通过变革，为世界带来影响。
陆奇：说得好，在混乱的边界进行管理，我真的很喜欢这个概念。
下一个问题，网飞文化的关键是交流。根据你的经验，你认为坦白到什么程度最合适？有时做过了头，混乱状况就变得不可收拾，不做呢创造力又无法充分释放。你有过这类经历吗？如何调整或管理交流的坦诚程度，你有何经验？
Reed Hastings：看看人类的演变，我们在进化中变得有礼貌，是因为我们和其他人一起居住在城镇。过于诚实会有危险，批评或被批评都有风险。我们必须意识到一点，必须承认一点，如果我们都能坦诚相对，我们能成长得更好。
成长是好事，正如大家所知，它可以帮助人们应对痛苦。
比如我，像我这样已经有所成就了，但当有人批评我，我也会心脏狂跳，面红耳赤，心烦意乱。我必须学会放下，我把它比作运动，强撑着做完最后一个俯卧撑，你会很痛苦，但你知道这样的痛苦会让你更强大。
所以，怎么说呢，它不仅对你的肌肉有帮助，对智力也有帮助。所以痛苦也是好事儿，痛苦使你成长，变得更强。
如果能让员工乐于接受批评所带来的心理上的不适就再好不过，因为批评是为他们好。就像运动，如果过量，也会受伤。批评也是一样，他们希望批评是有理有据的，是可执行的，是实用的，所以批评也是一项艺术。但人对批评有天然的心理防御，这种抵触不利于成长和学习。
陆奇：Reed，你所说的我也经历过，也因此得到了锻炼和成长。
下一个问题是关于反馈。网飞特别制定了 4A 反馈法则。（雷锋网注：4A 反馈法则是指 Aim to asssit、Actionable、Appreciate、Accept or discard；前两条是对于反馈者，即反馈目的在于帮助、反馈应具有可行性；后两条是对于接受反馈者的，即感激与赞赏；接受或拒绝。）
中国的观众很感兴趣，非常感兴趣，人们在想我们可不可以学习这一点。在你看来，4A 反馈法则的关键是什么，怎么能有效地实施该准则呢，尤其是从网飞的经验来讲？
Reed Hastings：关键是要不同于社会常规。在生活中，我们做到尊重别人，对别人有礼貌。工作中，我们需要打破常规，这样才能学到更多东西。我们相互批评，一开始这会让人很不舒服。
但这就像锻炼肌肉力量，每天对人们说“请给我一些建议”，慢慢地，接受建议就变得非常自然了。可能在会议结束时，有人告诉你说：“会开得很好，但这个话题太大，应该留在今后讨论。”提批评建议不是抗拒或不尊重，反而是善良和诚实的体现，善良和尊重都很重要。
如果我们能够直言，也就是更坦诚，我们的变会更好。我们所讨论的坦诚是指工作上的坦诚，不是对别人说我不喜欢你的穿着，或者被你吸引等等，这些与工作无关。我们谈的坦诚是工作上的坦诚，这不仅让公司，最终也让产品、服务更上一层楼 。
陆奇：没错，你说得对。回顾网飞企业文化创立和实施的精彩旅程，你一直努力给员工提供更多的自由，让员工承担更多的企业责任。我和别人谈到这个，都觉得这种做法很有趣，但人们对很多潜在的问题存在焦虑。
你能否和我们分享，当你开创网飞时所遭遇的陷阱和问题。给员工越多自由，这种焦虑程度就越高。如果你能分享一些你的经验，会对读者很有帮助。
Reed Hastings：这种焦虑是有道理的，因为任何一个组织都是一个复杂的系统，有一批相互关联的人，所以你需要有一个很高的人才密度，才能有自由，否则人们会做出很多不好的选择。
因此，你需要定一个高度一致的松散结合方向，让员工知道要用什么样的方式来服务客户。在这其中有很多相互联系的部分，你不能只拿一个元素说它会起作用，因为脱离情景它可能不会起作用。
要一点一点地建立起信心，目标不是管理人，目标不是管理，目标是激励人，把它看作是一点一点地学习如何通过激励来领导，而不是通过管理来领导或告诉人们该做什么。
我们都知道，工厂对我们的文明发展起到非常重要的作用，工厂的经营模式也延伸到了其他许多领域，但创造性的工作与工厂形式不同，不能够让老板自上而下地告诉员工应该做什么，或者不做什么，因此要想想从管理到激励的转变。
陆奇：是的，非常有道理，Reed。
通过管理方式的转变——运用情景管理而不是控制，现在人们看到了“放”与“管”的新思路，但很多人又不敢放弃管理权力。网飞从早期成立到发展壮大，再到今天在全球的领先地位，可能也面临过类似的问题。
那么，在这个过程中你是如何通过情景来进行管控的呢？
Reed Hastings：在美国，我们有许多优秀领导者，像比尔·盖茨、埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯，他们会要求很多细节，也在其中得到了很多指导，这是一种可行的成功方式。
你有一个天才员工，你会把所有的事情交给这个天才员工，让他做决定，公司的兴衰完全取决于这个天才的状态，公司变得过于依赖某个人。
假设你就是这样一个天才，是公司的核心。如果你想要扩大这个组织，让它更长久、更健康的经营下去，你就要削弱你的主导权。它就像锻炼肌肉，公司的肌肉越来越多，你对公司的控制就可以越来越少。
刚开始，公司会遇到很多难题，所以很多决定都是靠领导来做。但随着公司的发展，更多的人会参与进来，会有三百、三千、甚至三万员工，所有人都会继续进步、成长，学会独立思考。
陆奇：最后还有两个问题。第一个问题是，随着公司的发展，给员工更多自由的同时，官僚主义依然还会存在。
通常情况下，随着公司发展壮大，官僚主义会越来越严重。在这种情况下，决策速度会变慢，公司运行效率成了问题。员工拥有更多的自由之后，怎样在公司发展中能减少官僚主义的产生？想知道你对这个问题的看法。
Reed Hastings：需要通过弘扬企业的价值观来实现，包括员工如何互动、公司有什么目标、在哪些领域有创新、客户面临什么问题等。
如果你拥抱挑战，对彼此有清楚的期望，人们可以独立解决问题并做得很好，这是和典型的工厂思维模式（即直接给员工下指示）截然不同的。
这不是简单地交出手里的钥匙，让公司陷入“无政府状态”。相反，这能让你引导价值观，进行激励，在大环境中发挥更大作用。
陆奇：Reed，中国有很多人视你为创业创新的榜样，你有什么秘诀想要传授给中国的年青一代企业家吗？
Reed Hastings：我认为最激动人心的工作是全球性的工作，像腾讯就是全球企业。我是腾讯全球化发展的超级粉丝。全球化业务让世界更亲密，我希望听众能够有创造的渴望，创造出在全国乃至全球引以为傲的业绩，同时使世界联系更紧密。
陆奇：非常感谢你，Reed！你的智慧和思想对中国企业家来说意义重大，感谢你今天抽出时间接受采访。 期待在北京见到你。
Reed Hastings：我也很期待。
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