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五年后,云厂商靠什么盈利?

本文作者:胡敏 2024-06-05 18:37
导语:大家要长久待在云计算的大船上,就必须认真想想船会往哪里开。



五年后,云厂商靠什么盈利?

作者:曹亚孟

文章来源:微信公众号“云算计”

1. 这是一本进阶指南

本书的名字叫“进阶指南”,就是因为并不限于入门指点读者“本人手头的工作”,而是要进阶提高读者“和其他岗位的协作效率”。

本书刻意设计了大量介绍跨岗位、跨产品线的内容,这并不是我要卖弄学识,而是看到了云厂商未来要保持盈利,必然要大幅提高内部协作效率。

本书我整体作废过原稿,总计修改超过60万字,出版时修剪到25万字,删减内容可比新增内容难多了。

一个岗位只需要关注手头那点秘诀技巧,该岗位的深度和门槛是不够的,可以被后辈同事、培训机构甚至AI取代掉。如果我写书停留在这个层次上,还不如开个技能培训班。

大部分云计算工作任务都是长链条多岗位协作工作,云厂商需要的劳动者不仅要做好本岗工作,还要能主动了解和发起上下游协作,让整个工作链条的速度更快、成本更低、服务更灵活。

2. 到处都是长链条低效率协作

云厂商的内部,到处都是需要多个岗位协同完成的工作,这导致云厂商的大部分工作效率很低,反应速度很慢,成本浪费严重,服务能力僵化。

比如“给云产品调整价格”。正规严谨的产品调价过程,需要先做外部市场调研和内部运营分析,保证调价策略需要既吸引新增用户,又要保证库存客户感受,调价时需要和营销部门联动,调价后需要复盘促销效果。如果产品调价没有走完这套流程,我手头就有“云厂商都不知道自己有价格优势”的公开案例。

比如“给南非节点的服务器加两条旧内存”,好多云厂商宁肯把旧内存作废扔掉,也不愿意执行相关操作。

比如“作废一些落伍低效的内审流程”,我多次推动这类工作,但大多数尝试都失败了。

比如“公有云软件的私有化部署”,虽然这些软件的技术指标都早已达标,但每个软件的移植维护过程都可以写出十万字的苦难史。

从企业管理的角度看,每个冗长的执行环节都对应着“分工”和“内控”,越是稳定的长链条工作,执行速度就越慢。要想提高工作效率,只有两种方法:

大领导可以无视“内控”的限制,用超然的权限来加速实施过程。本书中也明确介绍,大领导的特批权限是云厂商的核心竞争力。

本书想要实现的效果是,让一部分员工拥有兼顾多个岗位工作的能力,进而减少分工增强协作,提高执行效率。(注意“兼顾”并不是要一个人执行多个岗位的工作,而是将多个环节的决策沟通工作都汇聚在少数执行者身上,让他们来指挥加速工作过程)

3. 虚实结合举例子

很多读者会说,提高长链条工作的效率,好似只是解决了一些管理洁癖,怎么就能实现“速度更快、成本更低、服务更灵活”哪?这些议题涉及到云计算的全部生产服务过程,展开回答至少10万字了。我只能举个例子,简单演绎“马斯克用第一性原则造廉价火箭”的故事,让读者们做个轻松的联想:

马斯克想制造廉价火箭。假设他发现“扇叶”的价格高达上百万美元,马老师不会用管理命令强压使用廉价扇叶,他会先问清楚,为什么必须用这么贵的扇叶?工程师给到了严谨完整的答案:该扇叶要适应10万度的高温,还要连续工作100天。

因为现在要造的是廉价火箭,和当年做精品火箭的目标并不相同;因为几十年的时间里,出现了大量的新技术和新环境变化,此时给扇叶降本增效就有多个思路:

有没有出现更便宜的新材料,甚至说同一种材料换个新供应商直接就能价格减半?

火箭其他零部件的技术进步后,扇叶是否还需要在10万度的高温下工作?

廉价火箭不需要连续工作100天,我们让扇叶工作几天就报废,会不会更省钱?

大家不要觉得这个故事扯远了,上述解决问题的思路,我本人都有真实经历:

云厂商的技术进步可以采购更便宜的原材料。我的书中就提到了,云厂商不会花很多钱去采购高档IDC,而是会深挖跨AZ容灾的技术,用中档IDC实现等同于高档IDC的资源稳定性。

至于重新报价就有价格变动,这也不是贪腐渎职,而是实操中常见的案例。比如,云厂商、子公司或代理商在不同时段要到的带宽报价,很可能存在明显差异。我书中就提及了,某些云厂商有“祖传的稀缺合同”,尽量续签不要轻易退租。

其他组件技术进步,导致本组件可以降本增效。比如因为VPC内网IO的大幅提升,多款分布式云产品都减少了节点数量;再比如,多款云产品都因为群集调度技术的进步,可以采购更廉价的低品质资源。

上文的例子看起来很爽,但平移到大家的工作中,会存在一个很严重的漏洞——“我们不是马斯克这样的大BOSS”。普通员工跟同事们提出各种刨根问底、脑洞大开的问题,同事们大概率是敷衍回复。大家只能阅读本书,学习了足够的跨专业跨产品知识,目的明确地高效率提问,也能更好地判断同事们的反馈。

4. 虚假和临时的盈利模式

本文的标题是“靠什么盈利”,但上文一直在谈协作效率,这是因为云厂商就是需要靠“远超友商和客户自建私有云的效率”,才能长期实现公司盈利。

对于云厂商和从业者来说,需要思考两个非常关键的战略定位问题:

* 云厂商的利润应该从哪里来?

* 现在能盈利的云厂商,五年后还能靠“现有的模式”保持盈利吗?

我先分享两个常见的错误答案,外行粗看,它们逻辑自洽且符合观测现象。但我们仔细琢磨,这都是因为3A云已经盈利,大家在为已知的结果倒着找理由。

错误答案1:有些人认为,云厂商拥有“垄断性稀缺技术”,靠卖高科技产品就应该盈利。但我的书中明确介绍,只有资源型云产品才值得云厂商重点投入,大部分所谓的“技术型云产品”只有品牌宣传的价值。如果您不认可我的观点,请您举出具体稀缺技术的例子,如果这个技术稀缺到友商永远学不会,这个程序员为什么没有自主创业?

错误答案2:有些人会把云厂商矮化成中间商,利润来源就是买进卖出的差价。但是,企业服务是一个透明市场,云厂商的运作成本远超过常规中间商。这种污蔑矮化就是因为某些从业者的智商只能够听懂价格,进而认为云计算只有价格可谈。3A云确实赚到了倒卖资源的差价,但你的报价比3A云更便宜,客户怎么没选你哪?

国外两大盈利云厂商,现在能通过技术优势和倒卖差价获得高额利润。但是随着中国云厂商的发展,他们很难长期维持这种慵懒幸福的状态。所以我要提醒大家,云厂商当前行之有效的盈利手段,并不适用于五年以后。

大部分云厂商的努力目标还是“和3A云一样,争取扭亏为盈”。但是,你们今天订的目标五年后肯定会落伍,你们是想弯道超车还是步步落后,大家得掂量掂量啊。

5. 长期可行的盈利模式

承接上文,我的书中已经给出了云厂商长期盈利模式的标准答案:

云厂商的利润只能来自于“对内追求效率”,通过提高资源利用效率、向客户出售IT服务的方法来谋求长期利润。

云厂商最重要的工作是:提高资源复用效率、降低对高价格资源的依赖、减少资源的使用数量、引导客户的产品用量和用法。这些工作不是展示给客户看的,而是给云厂商省钱的,也没必要对外宣传。但这些工作属于真正的“高端技术”,只有资深专家才能优化性能和保障稳定性,从公司内部提高资源的利用效率。

云厂商还有一个被忽视的利润方向:企业客户有向原厂采购技术服务的习惯,云厂商现是客户的原厂IT供应商,但并未为客户提供商业化的IT技术服务。云厂商过去做商业化服务的尝试都非常艰难,甚至说是一败涂地。这其中一半原因是执行人不是客户侧的技术专家,另一半原因是产品既不稳定也不灵活,归因最终都是内部效率低下。

要实现上述盈利方法,都得对内部追求效率;而对内追求效率,就需要跨岗位读书,了解其他岗位到底在做什么。所以说,我这是一本进阶指南,目标是让读者五年后依旧是业内高手。

6. 结束语

我写过《创新者的窘境读后感》等多篇文章,我的观点一直很鲜明:IOE时代的老式IT盈利模式,就是在一个个圈地自萌的夹缝市场中,利用“客户不会写程序”漫天要价,这是对客户的歧视和掠夺。云厂商没办法走这条路,因为云计算不是细分夹缝市场而是通用大市场,虽然客户不会写程序,但行业内有很多会写程序的友商。

云厂商只能实践那条“尊重客户、互利共赢、极限压缩成本、相对低毛利、合理高净利”的共生盈利模式。这种盈利模式并不罕见,很多中国产品都能做到平价销售依然保持足额利润,高科技IT企业也不缺相关案例。

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