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我爱我家 CIO 刘东颖:如何靠六大维度提升“数字化”能力?|鲸犀峰会

本文作者:梁程敏 编辑:梁程敏 2021-04-01 18:00 专题:2021鲸犀产业数字峰会
导语:从文化,方法论,技术和工具,组织,技能,度量这六个纬度去识别和衡量企业数字化的成熟度。

数字化转型到底应该做什么?数字化转型要从哪六个维度去解决问题?

近日,我爱我家CIO刘东颖在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上,就以我爱我家的数字化故事做了分享。

鲸犀产业数字峰会,是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家,联合发起的数字化系列论坛。致力于将全新的数字化管理思维和实践案例,推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

刘东颖在本次峰会谈到:刘东颖从三方面介绍:生态分析、数字化转型战略及举措、经验教训。

在刘东颖看来,房地产经纪行业处于居住生活的立体交叉的生态圈内,房地产经纪行业正处于变革时代,借助数字科技力量,形成生态体系,赋能新的数字化业务模式。

我爱我家作为房地产经纪行业的传统龙头,正在通过数字化转型提升能力,实现产业升级。我爱我家从云计算、大数据、人工智能和物联网等技术着手,以“云上爱家”和“数据爱家”两大基础支撑,强化房客源、员工与产业生态三大数字化转型。

对于如何推进数字化智能平台的建设,刘东颖认为,她将从业务、架构、数据等方面,聚焦企业架构的六大领域问题着手。

具体而言,我爱我家将继续推进业务层面的数字化战略研究,并在数字化转型背景下,拓展业务敏捷性与创新研究的试点;

推进业务、数据、技术、管控架构的整体设计,完成数字化应用中台方案设计、迁移方案设计及改造建设;从数据层面完成与之相关联的“智能价值驱动应用服务设计、建设及推广”“智能平台方案设计与建设”,推进企业数据架构及数据标准定义执行。

最后,刘东颖表示,数字化转型没有捷径,只有脚踏实地走下去,才能期待更好的未来。

以下为刘东颖的演讲全文,雷锋网(公众号:雷锋网)做了不改变原意的编辑:

今天给大家分享一下我爱我家的数字化故事。

我们将我爱我家的数字化的演进过程总结到了这张图中。从2018年8月份到去年年底,我们一直有一些分阶段的、切实可见的成果产出。作为CIO,我一直把变技术制约为技术赋能作为自己认定的使命,而这个关键认知也得到了了企业层面的认同。

我爱我家 CIO 刘东颖:如何靠六大维度提升“数字化”能力?|鲸犀峰会

我爱我家数字化演进过程

01

我爱我家的数字化进程

要做数字化转型,首先要从大处着眼,知道未来要走到哪里。

但是,在达到那个目标之前,我们需要先形成一个正循环:从小处着手,每个里程碑要看得到明确的效果;然后定期回顾和调整,想想还有什么优化的空间;最后增强信心,强化信念。用架构思维来指导我们,让整个转型过程更灵活,更有延展性,并通过转型的过程与整个生态进行纵横的联合。

下面我举几个我爱我家数字化转型的例子:

核心系统项目实行日报制。这是我爱我家最早的一个数字化转型案例,可以最高效地去管理项目进展,分析问题。

建立新的数字化IT治理体系。这个治理体系是指导我们数字化转型的纲领,我们要用这个治理体系去重新调整组织,重新调整规范,然后开始一步步的做。

实施数字化人才培育计划。人才方面,数字化也要有数字化的人才,我们就要让人才有持续成长的可能。所以我通过每周一讲的方式,请外部的专家、内部的成功人员来做实践分享,让我们的IT人员在这里持续的学习成长,共同交流。

开展每年一度的金鹰峰会。2018年10月24日,我们在这里发布了数字化转型的战略。

上线存量房核心系统。这算是一个里程碑,我在入职以后将这个做了两年多的系统正式投产。

进行外部战略合作。比如和微软、AWS等的战略合作,成功将系统上云。

深耕智能应用。比如智能问答机器人,它可以帮助我们的员工做自助服务,各方面的问题都可以通过这个知识库,通过这个机器人帮助他去解答。再比如说电子签章,现在我们都实现了线上签约,在公司很重要的一项就是要有电子签章。

成立平台事业部。换言之,我们的业务模式从单纯地服务于爱家,变成把我们的技术能力和业务结合的能力,向行业输出。所以,我们2019年8月份开始成立了平台事业部,然后去打造平台化的产品。从2019年11月份开始,平台产品在东莞就试点上线了,陆续还会有一些平台的小程序投产。

接下来还有不同专业领域的产品,比如门店管理系统投产,核心业务系统在一些主要城市包含上海,天津等等的推广,新房的核心系统也在更多的城市推广。

比如,星途计划,会帮经纪人从他入职30天,60天、90天,根据不同的阶段需要学习什么,用游戏的方式去帮助经纪人学习,陪练,由此我们的星途计划经纪人都有很好的体验。

另外,还有智能外呼,可以用自动外呼的方式,提醒他什么时候要把款项打到帐户上等等,这里都能够节省工作量和效率。

除此之外,门店管理系统、小爱助手,能够帮助经纪人在跟客户在线上进行沟通的时候,去识别客户的需求。通过语意识别,能够知道他们谈了什么,需求的要点是什么,并且有针对性的找相关的房源推荐给他,这样可以比较快地提升初级的经纪人的服务水准,达到相对成熟经纪人的能力。

培训助手则是能够帮助经纪人做讲盘通关,每一个房子,每一个楼盘有什么样的特点,我们的经纪人需要倒背如流。那么如何让他们把这个盘讲得很好呢?我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。

可以看到,整个产品在不断地迭代,在优化,在产出,这个产出的频率应该也是越来越短。到2020年12月,同时产出的产品比原来要快得多。这个整体的能力的变化,就证明了我们数字化转型的成果是切实可见的。

02

数字化转型到底做什么?

在2018年10月24日的全国金鹰峰会上,我给全员解释了这些问题:数字化转型到底做什么?我们未来的工作重点是什么?事实上,我们就是要打造一个数字化的平台,而这个数字化的平台需要具备这几个特性:

● 高质量,有品质;

● 实现最大化的协作;

● 在协作的过程中实现高效率,通过数字化的平台去重塑我们的业务流程。

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数字化转型的整体策略

重塑业务流程的过程中,我们关注的重点有合作的各种渠道,有提供服务的经纪人,整个平台的营销作业的过程,有面向经营管理层的最全面,最真实的信息展现,还有对全体员工的全方位的赋能。但是这些重点归根结底,最终还是以客户为中心,用各种各样的方式去给客户提供最好的服务,伴随客户生命周期的成长,提供个性化的服务。

所以对客户来讲,我们要做的就是线上线下的各种渠道,只要跟我们接触的各种渠道,我们就来打通。这是可以形成良性循环,并最终能为客户提供最佳服务效果的、改变运营模式的一个改变。数字化转型最终是做这件事情,而这对企业的影响是非常深远的。

2.1 剖析战略,拆解业务需求

为了数字化转型,我们在2019年初提出了一个数字爱家的战略,正式在公司的高层全面发布,被确定为公司层面的第一战略。对于这个战略,我们需要分析他如何具体地、分步骤地实现。

首先,我们来分析需求。

我们的业务背景是什么,我们处于什么样的环境下,做到怎么样了才算成功了,具备什么样的能力才能成功,IT在数字化的转型中需要做什么样的贡献?从这个角度开始入手分析。然后我们来设计IT的治理体系,IT在各种各样的事情,做的过程中应该设定什么样的原则。

然后,治理结构。

谁对什么事,按照什么原则做决策,才是更科学的?IT相关的财务管理制度,做得好还是不好,有什么样的度量的指标?要把这个治理体系设计出来。这样在执行的过程中,任何的歧异都会自然而然的按照这个规则解决。

之后,还要一步步的交付。

交付的过程中要遵循IT服务的原则,按IT分解成不同的模块,遵循架构的原则,把我们的资源,我们的人员,我们的供应商,都充分地运用起来,达到切实的效果,实现交付的过程。但是整个过程中,我们同样需要做好风险和问题的管理。

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数字爱家”战略综述

2.2 识别对象,明确市场生态

目前,数字爱家的生态还是持续演化的过程。我们是谁?我们在哪里?我们所处的生态是怎么样的?

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数字爱家”生态示意图

首先我们要知道,以我为中心,内部是我爱我家,以及我们主要服务的经纪人,客户,店东,业主。

面向我爱我家的最直接关联的周边的行业的合作者,还有谁?

超出这个行业以外,跨行业还有哪些可以是我们的合作者?

最终是整个社会,还有哪些组织跟我们是有关联的,我们在整个生态体系中分别扮演什么样的角色?

对于潜在的合作伙伴,他们可以扮演什么样的角色,他们可以创造什么价值,他们需要消费什么价值,我们可以一起共同创造什么样的价值?

这个价值是分很多类的,比如说可以提供产品,可以提供服务,或者说他去消费产品,或者是去消费服务,或者是提供资金,或者是提供数据。

整体来说,我们处在这个生态中,一定要识别出来,和谁合作,共同创造什么样的价值,去为谁服务。这是一个动态演进的过程。

2.3 定点发力,提升业务能力

刚才我们分析了业务需求,业务的定位,以及生态的关系。

接下来,我们需要知道具备什么样的能力才能赢得市场。具备什么能力,最看重的是比原来具备什么新的能力,才能更好地获得成功。

一般来说,我们可以按照客户亲密、产品领先、运营卓越这三个维度来分析。

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分析业务能力的三个维度

我爱我家有20年的历史了,在这20年的发展过程中,公司积累了丰富的经验。比较擅长的我认为应该是运营。所以一方面,运营卓越这点可以进一步加强;另一方面,需要进一步提升跟客户服务关系的亲密程度,把我们的产品进一步打磨得更好,更领先。

我们分析清楚后,就知道数字化转型着力的重点,提升哪些能力,才能使我爱我家的实力更强。

我们识别出来什么业务能力需要提升以后,我们需要做什么呢?我爱我家的数字化战略核心就是是建立智能平台。

首要目标是解决不同业务的孤岛问题:以前我们是存量房做存量房的,新房做新房的,海外做海外的,各自独立。但是我们要打破不同业务的孤岛,让数据打通,让数据整合,并且在安全的情况下进行共享分析,让这些数据发挥作用。

另外一个战略目标就是IT的基础架构改造,以提升管理的整体效率和应用的灵活性。这个架构就是现在行业都普遍认可的、数字化转型非常关键的组件化架构。所有的应用组件化,而非独立的烟囱式的应用。

第三个目标是探索创新的IT应用,为业务转型赋能。前面提到过的智能问答机器人,电子签,小爱助手等等,都是创新的应用。

2.4 打造平台,抓牢“云+数据”

我们要打造的智能平台是以“云上爱家”和“数据爱家”为抓手的。

云上爱家,尤其是新一代的应用,基本都是原生云。官网上了阿里云,核心的各类系统上了AWS云,还有存储,图片等都在微软的云上。我们特别强调在云上作业,因为这样对业务的延展性有非常好的作用。同时,云上都有各自的云生态,会有很多新的技术,我们可以更快地将其应用起来。

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智能平台

数据爱家,即流程和大数据,是贯穿所有业务线的血脉。为经纪人赋能也好,全渠道整合也好,打通线上线下也好,这种智能化的服务都能为客户、业主和经纪人提供既安全、专业、高效又真实的体验。达到这个效果,需要充分地运用数据。

最后,我们要有生态的接口。智能平台不是封闭的,是向行业对接、可以形成生态闭环的。跟合作伙伴,主营业务,衍生业务之间都要形成生态的对接,这是智能平台需要具备的一些核心要素。

03

数字化转型怎么做?

现在,我们想清楚了数字化转型要做什么。但是到了这一步还不够,因为即使知道要做什么,不知道怎么做也实现不了这个目标。

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六维管理体系

ADE管理体系是我做了二十多年咨询顾问一直使用的方法论,给各行各业的客户做过咨询。整体来说,数字化的转型是一个系统化的工程,如果只做某一方面,另一方面是短板,是难达到整体的效果。

所以可以用六个纬度(文化,方法论,技术和工具,组织,技能,度量)去识别,现在有什么样的弱项,整体要提升到什么样的成熟度。

这六个纬度是我们分析问题的出发点,也是我们解决问题的落脚点,是共创数字文化的关注点。我们从六个纬度去入手,去解决我们到底怎么做的问题。

3.1 IT与业务深度融合的协作文化

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协作文化

我们首先看到的是文化。

一个企业要做数字化转型,如果是文化沙漠,没有数字化理念,没有数字化的领导力,没有对数字化的认知,就无法谈数字化。所以首要解决的问题就是数字化的文化问题。要让业务和IT,从高层到中层到最底层的操作层面,都对数字化的目标有一个清晰的认知。

在IT治理体系中,最关键的是建设、落实和优化,所有的过程都要有这样的认知。也就是说,业务要有很好的态度,知道用数字化能够帮助他。通过数字化,业务和技术就是乘法的两个因子的关系,这两个因子必须协同作用,才能有能力的提升。

我把IT作为企业级的业务来管理,自上而下地把认知讲通,让企业所有人员意识到,要把IT资产作为企业的核心资产来管理;要明确IT在整个数字化转型的过程中的作用和价值是什么。

集团控股的CIO办公室现在有6位总监,既包含各个中心的总监,也包含一些产品线的总监,还有平台事业部的总监等等,这些总监能够帮助我去细化,沟通,落实,规划和创新想法。要把IT治理体系落实到可操作的层面,就要让这些人与公司的管理层、各层次的人员进行沟通,使他们了解IT治理体系。

至于决策权的归属关系和治理的原则,谁有决策权?不同城市有不同的特点,我们要怎么样把这个机制建立起来,才能让这个工作更顺利地落实呢?

总之,就是我们要监控IT治理体系与治理原则,无论是架构决策原则,还是需求管理原则等等。进而不断地分析和优化,自我完善,去优化IT治理体系,如果有什么样的变化,我们就把他再制度化地制定下来。

所以,我们持续发布了IT各个领域的新的管理制度和方法,包含数据安全管理办法,运维的管理办法,外包服务管理办法等等。这些都是指导我们集团人员一起协作运作,纲领性的、可操作层面的指南。

我们还牵头规划了IT的中长期发展,今天做什么,明天做什么,明年做什么,后年做什么,这样可以有计划,有步骤地推进。

我们还要研究和孵化一些业务创新的IT方案,就是未来要做什么,我们需要有什么样的新技术,这个新技术在我们的场景下可以怎么做,做什么。这个是通过我的CIO办公室来推广这些事情的。

最后具体到各个产品线,各个中心,最关键的就是要落实。落实数据规划架构能力,落实基础设施管理能力,落实业务需求的实现。

我们分层级地与需要和IT进行协作的各个部门进行沟通:有公司各个层次的总经理,各条专业业务线的总经理,副总经理等。各个业务线,各个产品中心,要和IT对应的各个中心,各个产品线进行及时的沟通。我们同时也明确和要求了各部门与IT合作,一起来打造数字化的业务线、业务部门。各部门要具备什么样的能力,要承担什么样的责任,我们也提出了需要遵循的原则。我们所期望的,就是在数字化转型的过程中,业务和IT高度融合、携手创造。

2021年的2月份,全集团的数字化转型获得了总裁的特别奖,业务在集体、城市公司,包括我个人的获奖里都扮演了非常关键的角色。

3.2 伴随演变与挑战的方法论

我们在文化方面理顺了以后,要按照什么方法去实施呢?这就是一个方法论的问题。

数字化转型非常关键的标志就是产品制的采用。我爱我家在2018年的8月份的时候还是以项目制为主,是产品制的实验期。那时我们引入了敏捷教练以及一些敏捷的实践,这些实践包含管理实践和工程实践,在一些产品、项目中进行了试点和尝试。比如我们的迭代方案、战略会议、看板等等这些具体的技术。那时,85%的工作是采用项目制来管理。

从2019年4月到2020年的4月,这是我们“双模”的过渡期,既有项目制又有产品制,或者说既有瀑布式的方式又有敏捷式的方式。这个过渡期中,当大部分的项目被集中建设和推广,投产后的产品陆续进入稳定运行期的时候,就是敏捷式的迭代。

现在,2021年的Q1季度以后,我们的产品制已经达到了成熟的水平。我们85%的IT交付产品都是用产品制来实现的,只有一些少数的跨产品线、依赖关系比较大的、复杂架构的、优化改造的产品,我们才用项目制的方式来管理。产品研发的过程就要实现产品制敏捷开发,这标志着数字化转型的成功与否。我们已经走过了这条路————从实验期走到了成熟期。

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我爱我家数字化转型的阶段


3.3&3.4 专业人士参与的组织和工具

接下来的另外两个纬度一起讲:组织和工具。因为组织和工具是紧密配套的,也就是数字化转型背景下整个团队打造的模式——业务+IT。

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组织及工具

首先是分层级。无论是业务还是IT,我们都有规划层,构建层和运行层。

图中两个不同颜色的框,一个代表业务,一个代表IT,在不同层级我们都有对应的配合。按照不同的业务线,比如二手、新房等,我们有一个业务总监去做规模化的数字创新,我们也有这样的一层人员去做战略的规划。然后企业架构和业务负责人来合作,制定具体的数字化的商业战略。

在数字的执行层面,我们有产品总监去设计产品的愿景和路线图,但这个产品今天需要具备什么样的功能,什么样的特性,再过半年有什么样的功能,什么样的特性,这个是我们的产品总监们和业务专家们去一起分析的。去明确他们的优先级,才能实现业务价值的最大化。

所以,产品总监和业务总监每天都要保持及时的沟通和反馈,这点非常关键,你们可以看到这个融合的程度有多大。对于外部非常多样化的一些用户,我们的产品总监还要和团队一起去设计AB测试,有时候我们不知道哪个特性或功能是最好的,就要两个都做,去尝试,按照最终产出的效果再决定下一步往哪边走,这样寻找并确定最终的解决方案。

在底层运行层面,我们要有数字化的基础和公共的基础组件,比如说有云,有API的平台,把这些东西打造起来以后,我们一个个的组件才可以像积木一样的拼接起来,实现各个产品的特性和功能。

3.5 标志数字化转型的能力

数字化需要具备的能力前面已经提到了,首先是要有敏捷能力。只有具备了敏捷能力,才能支持业务的创新。

敏捷能力是什么呢?举个例子,产生一个想法,一个创意,到你做出来一个真正的产品这个时间的周期有多长?交付一个可用的产品时间周期越短,敏捷能力越高,就越能证明公司是具备了数字化的能力。我们标志性的,一个是管理上要实现产品制,架构上是组件化的应用开发,从渠道上要尽量的实现移动化,用APP等等去实现。

在我爱我家,我们把IT的整个数字化的产品分类为面向客户的TO C端,有面向生态合作伙伴合作的生态平台,还有对内服务的、面向内部的信息系统平台。组织上也是这样划分的。在这些平台之间,我们现在还在关注物联网平台,这一平台处于待建状态中,我们也会一直跟进物联网的技术,去寻找适合的场景,在技术、场景都适合的情况下也会去打造他。

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数字化转型能力的标志

但是这些平台他是纵横交错的,其中的枢纽就是数据分析,即和AI交互的平台。也就是说,要有人工智能的技术,有数据,有一些公共的技术组件,为直接交付给不同业务平台的产品提供组件,提供子弹,这是非常关键的。

前面也讲过数据要打通,怎么打通?

这个通路就是从不同的业务中产生的。只要他是我们的客户,只要他是我们的房源,客源,这些数据都要打通,他们在这里有什么样的客户画像,他行为的不断变化,都会通知相应的系统以及人工智能平台,给各平台提供信息,这是综合的过程。

所以团队就是这样打造的。能力上来说,一个是敏捷的能力,另外一个是把人工智能和大数据充分的应用起来的能力,产生智能化的业务场景,去支持业务的快速发展。

3.6 对其预算与价值的度量

最后一个是度量。

任何事情做得好不好,如何评价?如何调整投入产出?什么事情上多做,什么事情上少做,什么事情上先做,什么事情上后做,所有事情的指南针是什么?

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组织结构、角色和IT产品线的预算在业务价值产出上对齐

其实就是业务能力。所以我们构架产品线、确定预算,都是以业务能力来对齐的。每一个产品,按照不同的产品线来做一个产品管理,他是持续的、有一些非临时的工作量,要跨产品线去进行协作。

在上层,我们是每个产品线有一个不同的产品经理、产品负责人来管。但是底层还有专业的人才,有些是需要跨区域的,比如说软工程,UI等等,还有一些数据是横向打通的,数据层是横向的、跨产品线的。

一些基础运维的设施,比如云等等是打破产品线的,运用技术的资产也是跨产品线的资源。我们来共同的管理、治理它,让数据是共享的、打通的,而且是在安全的情况下打通的。

最底层支撑的就是企业架构,当然还要有安全方面的管理,再去支撑跨业务和产品线的运作。

所有业务的指南针是什么呢?总的来说,就是产生了一个什么样的业务价值。

每个产品线,主要的业务指标是什么,比如说提高有效线索量,还是提高转化率?电子签约是否提高了客户签约的效率?每一项能力,每一个特性的打造,都是看给业务带来什么能力。我们不同的产品都有不同的指标。

比如及时通讯,VR等等,可以看一分钟监控率是多少,我们不断的根据指标去提升。

再比如说小爱助手,我们的经纪人和客户通过小爱助手进行了几轮的交流,交流的时长是不是发生了变化,是不是有关键的信息,在这里都可以获得。

以上都是由特定业务能力的不同指标来衡量,这个指标是不是能够持续地优化,这是我们产品设计最关键的地方。

通过以上这六个纬度具体去做,我们才达到了刚才提到的效果。

04

数字化转型,沟通要无极限

数字化转型不能单独地蒙头做,也需要不断地沟通,形成正循环。

开始的时候,我曾经创建了一个期刊,叫做《数字爱家月谈》。在我们的经纪人APP以及各种内部的期刊上发布。每月我们的工作重点是什么,我们有什么样的新产品投产,我们有什么样的新项目立项,现在运营的各个业务指标是不是在提升,我们都要透明化的展现出来,让所有的人知道我们在做什么。这样也能给大家鼓劲,这个正循环的工作是需要这样沟通的,一起来让更多的人知道数字化转型到底在做什么,到底产出了什么,到底对爱家有什么样的价值。这是持续不断的,非常有意义的工作。 

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“数字爱家月月谈”栏目

最后,我想总结一下数字化转型到底给爱家带来了什么。

我觉得数字化已经重塑了我爱我家这个20年经济行业老牌劲旅的业务模式,使我爱我家具备了全价值链数字化运营,端到端的闭环能力。这个能力除了对爱家工作效率,运营效果有提升以外,我觉得它还具备一个能力,就是向行业赋能,这是我们数字化转型进一步要做的工作重点。

面向未来,我们要知道数字化转型不是一蹴而就的,而是任重而道远的,数字化转型没有捷径,只有按照正确的方法论脚踏实地地走下去,随着数字化转型的深入,越深入,综合的效果就会显现得越明显。我们期待一个更好的明天。谢谢大家!  

 

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