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商用清洁机器人「冰火两重天」:资本热炒、巨头涌进、市场寒冬

本文作者:高秀松 2023-07-07 13:27
导语:机器干不过人工,市场尚未迎来裂变的奇点。

35岁的方敏再次醉倒在吧台,一张老脸肿成了猴腮红,嘴里却仍然叫喊着:“再来一杯Whisky!”

年初,预感互联网寒潮的方敏,从某大厂跳槽至某商用清洁机器人公司搞算法。虽然平台小了点,但年薪反而上浮了20%,这让他非常满意。

不久后,互联网大厂开启裁员,更加验证了方敏当初提桶跑路的先见之明。

正当方敏以为自己找到避风港而窃喜时,公司创始人突然发了一封内部信,称原本敲定的融资,资方迟迟没有打款,财务出了问题。公司账上只有3个月的现金流储备,赔偿无从谈起,要求员工自谋出路。

方敏顿时感觉天塌了,上有老下有小中间有房贷的他不敢丝毫懈怠,赶紧托猎头找坑位。

“你这个薪资,很难安排。”

这话让方敏心如凉水,不少猎头直言,即便是降薪,也找不到匹配的工作,许多公司都在锁HC。

一个月过去,工作迟迟没有着落,方敏面如冷灰,不愿回家,只想到酒吧买醉。

热赛道下的冷市场

猎头林纾吐槽道,短短半年时间,商用清洁机器人便经历了冰火两重天。

半年前,商用清洁机器人圈子“热得离谱”,许多企业都催着要人。林纾也被迫卷了起来,每天下班至少晚俩小时,甚至在深夜还有雇主发微信,询问候选人什么时候能约见面。

这些客户都非常豪横,开出的薪资比行业平均上浮30%。

“一个普通硕士毕业三年经验的slam算法工程师给70万年薪+30万期权,简直疯了。”

如果是高仙、科沃斯等圈内大厂的候选人,直接涨50%,不够还可以谈,总之“钱不是问题,要把人搞到手”。

不到六个月,这种疯狂摇人的景象便一去不返,取而代之的是各大厂开始缩减编制,某头部商用清洁公司甚至削减了一半的人员规模。

以前是林纾给客户找人,如今客户反而给她推人,让其帮忙处理掉部分员工。

林纾十分感慨,这群人的估值上半年被炒太高,现在很难有合适的岗位,真是“萧瑟秋风今又是,换了人间!”

与裁员对应的是,企业开始全方位卡预算、砍供应链订单。

供应链人士黎明告诉雷峰网,某商用清洁公司的部分新产品线接近停摆,今年的主要目标是清库存,所有与库存无关的支出,一律严格控制,并且相关产品只维护不更新。

黎明表示,从2022年开始,商用清洁赛道就异常火爆。

中兴、深信服、碧桂园、视源等大厂纷纷组建了商用清洁团队,追觅、科沃斯等家用扫地机市场也切换过来,普渡获融资之后也重拾清洁产品线,也有阿里达摩院自动驾驶实验室前负责人王刚、陈俊波等下场创业。

据悉,华为天才少年稚晖君出来创业也是清洁机器人及人形机器人方向,目前已经估值五亿美金。更多资讯,添加微信nanshu0126获取。

但与过热的资本市场相比,商用清洁机器人的真实市场并不乐观,圈内企业的业绩乏善可陈,只有寥寥几个亿的营收。

黎明直言,整个商用清洁机器人市场不过几千台的量,现在清库存,已然表明市场没有新的需求增量。

商用清洁机器人数百亿乃至上千亿元的想象空间,在现实面前遭遇了滑铁卢。

退化的机器人,进阶的大玩具

“这就是个装门面用的大玩具,谁会花十多万买这玩意儿?”

某物业区域负责人杨林直言不讳告诉雷峰网,其负责的几个片区,“接上级指示,必须在大堂摆上一台清洁机器人,费用算在部门招聘预算上。”

这让杨林非常难受:每年招聘预算都基本固定,整个保洁的队伍也比较稳定,现在集团强制要求上清洁机器人,等于变相要裁掉一部分人。

一台清洁机器人的价钱,差不多等于3个保洁员的年薪,保洁员除了扫地,还能擦窗、清扫卫生间和楼梯扶手;而这台大玩具,只能在大堂转来转去,最终还得由人来管理。

杨林告诉雷峰网,清洁机器人只能扫地面,清扫一些体积较小的垃圾。如果遇上体积稍大一点,如易拉罐、水瓶,以及口香糖这类黏着物,根本没办法处理。

“写字楼大堂,本来就比较干净,并不需要重度清扫,保洁员完全不费事。重点是楼道、卫生间这种立体的场景。但清洁机器人又做不到,非常鸡肋。”

集团一边喊着要降本增效,一边要引入机器人搞科技化,而机器人的价格又比人工贵,保洁员的薪水本就不高,有些还是关系户,这样变相裁员让杨林两头为难。

庆幸的是,集团只要求在片区内有一定指标,并不要求每栋楼都上清洁机器人,否则“这活儿没法干了”。

杨林表示,在推销机器人时,销售倒是挺会算账:一个保洁员的工资以4K计算,总包一年4.8W;一台机器打10W算,两年多可回本,而机器可以至少工作3年以上,从第三年开始“赚钱”,稳赚不亏。

“他们的逻辑是,解放保洁员,以前弯腰扫地的活儿让机器来干,让保洁员去做更复杂的场景清理。”杨林告诉雷峰网,这样以前一层楼要两个保洁员,现在只要一个,相当于节省了一个人力。

看起来完美的账,实际有两个问题。一是机器人在清洁地面时的效率和效果不及预期,很多应急清理做不到;二是物业与销售算账的方法有差异。

“年初编制预算时,一个清洁机器人顶替了2~3个保洁员的工资,但中途发现机器人不好用,还是要招人进来做。到了年底盘账,发现人力成本还是没削减,反而总开支增加了大几十万。”

于是第二年公司就砍掉了这种看起来能降本增效实际上ROI根本回不正的策略,到头来还是招保洁划算。

很多物业一开始接受试用,在大堂摆一台清洁机器人跑来跑去,结果没多久就撤下去了。原因是试用体验非常差,清洁效果一般,并且保洁员不会用,还要付出额外的培训成本。

即便教会了保洁员,对于比较简单的地面清扫,保洁员已经形成了对清洁工具的路径依赖,更倾向于用一些辅助工具如吸尘器、洗地机,效率更高。

归根结底,“当下,保洁员的性价比仍然很高。”

杨林表示,人力成本确实在增加,但从整体的经营管理来看,最重要的是清洁效果与效率。与人对比,清洁机器人显然很鸡肋,而公司算的是总账而不是简单的人力替代。

在杨林所管辖的片区,部分科技园区的写字楼摆放了清洁机器人,但真正清洁还是靠人工。机器人本身成了摆设、玩具,每天倒是有不少人出于好奇,围着机器人转一转,测试一下导航避障,看会不会撞到人。

投资人姜文认为,清洁机器人价格贵、清洁效果不如人工,这些问题通过技术、结构创新,以及供应链的整合,是可以解决的。价格做的更低、效果做更好,在未来不是难事。

但难就难在这是一门to B的生意,商用清洁机器人出现被视为玩具的尴尬窘境,本质反映出,其商业模式尚未形成闭环。

To B 生意,一场《难念的经》

“明明我们的产品比别人好,客户最终却选了一家没技术没产品的公司,私底下查,产品还是外包的。”

刚做销售不久的王明有些愤愤不平,自己的机器人各种性能都碾压对方,报价也比别人便宜,结果却被一家未知名的公司截胡。

从事多年的销售老炮儿告诉他,让他去查一查这家公司和客户的关系。王明一查才发现,这公司老板的爱人是客户方采购老大的小姨子。

老炮儿递给小王一支烟,拍拍肩膀,只说了句“来日方长”。

  • 难以突破的订单,无法复制的客户

姜文告诉雷峰网,商用清洁机器人主要面向B/G端市场,重渠道关系是行业公开的秘密。

一家企业要拿下客户,无异于过五关斩六将。先进采购名单,接着PK掉同类竞对,然后还要面对不知何时杀出有渠道关系的拦路虎,才能最终拿下订单。

更为致命的是,销售吭哧吭哧地做完这些活儿,以为订单再无问题。客户却那边打来电话,诚心道歉说,原本采购定的20台机器人,只需要10台,还是分期打款......

本着宁少勿缺的原则,销售只得修改合同,签单之后,立马奔赴下一个客户的办公室,把之前做的事情重复一遍。

“B端很难像C端一样形成规模化复制,销售每做一单的边际成本都很高。”

姜文表示,C端消费者的决策逻辑比较简单,好看实用就可以下单,情绪消费也很常见。并且,C端消费品很容易裂变,形成单款爆品。但B端客户的逻辑,要精打细算地扣ROI,从采购到财务、审计到最终老板签字,流程极长。

这种流程化的购买决策,本质上是投资而非消费。客户的决策流程往上每增加一个环节,信息传递就会更弱一分,对应的流程成本也持续增加。

而且企业的客情关系重维护,并不单一靠产品就能决定胜负。举个例子:即便是同样一家公司的销售,同样的产品,A能拿订单但B不能,原因在于A曾经和客户一起喝过酒。

一位清洁机器人销售笑称,公司销售的核心竞争力在于酒量有几两,没有半斤的量,别想拿销冠。

“清洁机器人可以在产品上下功夫,把产品做好。但to B的获客成本、流程成本高企,对于创业公司而言,几乎无解。”姜文说道。

  • 强龙难压地头蛇,酒香也怕巷子深

像王明这种有好的产品,结果败给一家无名公司的案例,在行业里并不少见,没有渠道关系寸步难行。

即便打通了某一渠道,也无法将业务规模化,因为to B渠道极度分散。

“国内物业并不统一,每个产业园、每栋楼的物业都可能不同,这些分散的物业都自成一套体系,存在独特的利益链条,绝不是单靠产品就能撬动的。”

销售老炮儿如此形容:一个物业就是一座山头,每座山上都有个山大王,还有一群嗷嗷待哺的小弟。

对于商用清洁机器人企业而言,这种分散化的渠道意味着要铺大量的销售去获客,本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相当高。这些成本又很难通过产品变现来摊销,毕竟都卖不出去多少台,所以亏损成了企业常态。

老炮儿直言,to B 清洁机器人,卖的不是产品,而是人情世故。

  • 价格难上也难下,高了不买低了难卖

创业公司长于产品而非渠道,为了攻下一座座山头,比较普遍的做法是,让渠道商去打通客户的最后一公里。

圈内有那么一种说法:每增加一个利润分配环节,给客户的价格要上涨20%。

渠道商黄建告诉雷峰网,如果没有15-20%的利润,宁愿不做。

“看起来很高,实际上疏通资源也需要至少5个点的成本,各种费用折算下来,利润只有个位数,赚的也是辛苦钱。”

黄建表示,渠道加价很正常,但有些可能不止一层渠道。一台机器官方售价10万,给渠道8万,经过渠道层层加价,可能最终给到客户的报价是13万。

这么贵的价格,客户看了也觉得肉痛,到头来还是觉得雇佣保洁员划算。

但是如果机器价格太低,渠道没钱赚,根本就不会参与这场生意。

某清洁机器人公司推了一款价格极低的机型,出货价2-3万元,结果发现渠道推不动,自家的销售团队又没办法解决客户的“最后一公里”。结果是,这台机器的出货量非常少,远没有预想中的销售量。

当前,商用清洁机器人面临着一个两难困境:价格太高没市场,价格做低没渠道,等于还是没市场。

某些清洁机器人创业公司算了人力成本的账,认为只要将机器的成本做到跟人力一样的价格,就能打开市场。

这其实是一种误解,把产品做好、成本做低就能打开市场,是to C的商业逻辑;而to B的商业逻辑,是疏通利益链条,各方利益均沾。

现阶段,清洁机器人显然没办法做到两头兼顾。

  • 横在清洁机器人企业面前的一座大山

商用清洁机器人创业者彭辉告诉雷峰网,创业过程中最大的一笔学费,是没有搞清楚客户要什么。

做样机时,彭辉花了整一个月去调研市场,与保洁员、大堂经理、物业管理员聊痛点、需求,根据反馈一点一点打磨产品,调整样机。

样机做好以后,彭辉带着机器去现场测试,效果还不错。

彭辉便托人找关系,联系上了物业的管理领导,咨询合作事宜。

物业负责人看完机器,也觉得产品可以。

彭辉以为第一笔订单即将到手,却发现物业负责人笑眯眯地看着他,说:清洁业务已经外包出去了。

这话让彭辉大吃一惊,又通过物业联系到保洁公司,约好线下测试看看产品效果。

保洁公司的领导看完产品以后,提了一个建议,说机器人的边刷应该放到机器里面,保证安全。

彭辉傻眼了,样机的清洁结构放在整机外面,贴边清扫和效率都较高,如果把清洁结构放到内部,清扫效果和质量会大打折扣。

好在机器还没有开模,有改进的空间,于是彭辉按照保洁公司领导的建议,试着将清洁结构放到机器内部。

样机调整完毕,彭辉将机器送去再次测试,结果保洁公司领导一脸歉意地告诉他:

“集团跟卡赫签了5年的合同,并附有排他协议,只能用卡赫的清洁设备,不能外采。”

  • 做B端生意,先搞懂客户是谁

彭辉感叹道,从第一性原理出发,他认为机器应该满足一线保洁员的使用习惯,解决清洁本身的难点。

但经历这次产品开发之后,彭辉发现,有些一线员工的需求,与有决策权的客户,差异很大。而要把机器卖给客户,最终还是要看谁为此买单,在清洁的基础上,解决掉拍板领导的需求。

换句话说,现阶段的清洁机器人的生意,是一把手工程,是自上而下推动,而不是预想的自下而上推动。

投资人白宇告诉雷峰网,B端客户在购买清洁机器人时,决策链条很长。

首先要找准谁是真正的甲方,有的是物业,有的是地产公司,有的是运营公司,还有的可能是地方政府。这些不同的甲方,采购需求、标准、预算、流程,都不一样,打交道、做生意的门路也各有差别。

其次是客户对产品的验证周期比较长,半年到一年都很常见。

最后,客户可能与传统的清洁设备公司签了合同,并且附有排他协议。

  • 传统清洁设备大厂是清洁机器人公司的最大竞对

白宇表示,卡赫、坦能、力奇等清洁设备大厂做清洁业务已经数十上百年,其资源之丰富、渠道之深厚,健全的服务体系、客户的信任度,远非商用清洁创业公司可比。

这些大厂在与客户合作时,通常会签协议约定,客户的业务场景只能用品牌方的设备,而不能使用其他设备。

如此,纵然这些清洁机器人公司有创新产品,也很难逾越排他协议这座大山。

对于这些商用清洁创业公司,做出产品只是第一道关,后续还有产品测试、验证,以及最终的客户购买、运维,都是一个极其漫长的过程,过程充满了变数。

“to B 生意的水要比马里亚纳海沟更深。”

白宇认为,现阶段的商用清洁机器人,跑通商业模式难度很大。

当前环境下,人工的性价比仍然很高,客户的需求尚未爆发。而且这门生意涉及到的利益相关方太多,如果搞不清楚这里面的市场逻辑就贸然入场,很可能会人财两空。更多观点,添加作者微信nanshu0126获取。

一场创业者、投资人与客户的三国杀

投资人石进现在有些焦灼,其投资的清洁机器人公司的资金遇上了困难。

两年前,石进投了某公司的A轮。

当时的逻辑是,以机器人方向为核心,定下清洁这条赛道,最终聊到了A公司。

在A公司精美的BP和创始人激情澎湃演说下,石进被“忽悠了”进去,投了小几千万。

石进告诉雷峰网(公众号:雷峰网),这个项目不论从人口、政策等宏观因素,还是从技术、设备演进、市场的角度,逻辑都是完全可行的。

比如,人口老龄化趋势愈发明显,未来的保洁行业一定会出现劳动力短缺;

比如,AI、自动驾驶的浪潮过去,机器人就是AI与自动驾驶的落地场景;

比如,市场上还只有高仙一个龙头,一个行业至少会出现3家大企业;

还比如,国家大力支持机器人产业......

然而理想与现实终有差距,两年过去,A公司的产品开模之后,仅卖出去不到百台,其中有半数还是亏本出货。

现在A公司向石进求救,能不能再投一点应急。

石进一脸无奈:基金都没什么钱,出差的次数都少了,以前打专车,现在只能打快车;更要命的是,LP那边开始提DPI,基金对项目审核非常严格。

“以A公司的业绩,根本过不了会。”

本着瓜不烂在手里的原则,石进给A公司创始人出了个主意:讲一讲GPT与机器人应用,开一轮敲定领投,然后他想办法说服投决会小追加一点。

A公司创始人也纳闷儿,自己搞硬件的去讲GPT,风格很诡异,虽然从技术和产品的角度也可以蹭这个热点,但非常勉强。

最终,A公司创始人还是妥协了,在项目BP对于未来市场的分析一页,加上了GPT技术让人机交互更顺畅,产品体验更好......

投资人王洋告诉雷峰网,他很早就开始关注商用清洁机器人,但一直没有出手,原因是“很多企业没有搞清楚供需逻辑和甲乙方”。

王洋表示,清洁机器人这个行业,现阶段是需求推动,而非供给。这里指的需求不是一线保洁员的需求,而是拥有决策权客户的需求。

这些客户对清洁机器人的认知与创业者有偏差,创业者要回归到产品的本质功能上,即清洁工具,强调清洁质量和效率;客户则认为机器人就是无人化,是高科技的物种,他们的需求是安全、高大上、科技感。

甲乙双方对产品的需求和认知都无法统一,生意自然很难做。而且,在国内,“甲方通常是个谜”,光是沟通需求带来的沉没成本就很高。

此外,由于是需求驱动,供应链不完善,清洁机器人硬件的边际成本并不容易降下来,导致BOM成本高居不下。再加上各种流程成本、渠道加价等等,到客户就是一个高得离谱的价格。

王洋表示,现阶段国内的清洁机器人行业就是一个“畸形的市场”,相关方的关系也非常奇葩:

创业者:回归清洁本身,做好的产品;

客户:需求听我的;

投资人:估值不能掉。

最有发言权的一线保洁员,根本上不了话桌,即便需求反馈给创业公司,但由于最终决策权掌握在甲方高管手中,许多痛点也只能被忽略。

这种畸形的供需之下,国内商用清洁机器人的规模现阶段非常小。

“一些投资人觉得市场应该会出现第二个高仙,认为这是机会;但从结果倒推,为什么这么多年只有一个高仙?”

王洋认为,除了各类成本造成机器价格昂贵以外,to B生意很难形成规模效应,产品验证、客户信任、售后服务、渠道关系,都需要时间打磨,也是一个重要因素。

回归到第一性原理,国内清洁机器人没法做大的本质原因,仍然是机器干不过人工,市场尚未迎来裂变的奇点。

内卷下的三条生存法则:被收购、代工、出海

商用清洁机器人能卷到什么程度?

“就像是五菱宏光里面硬塞了几十个壮汉。”销售李明如此形容。

某次,在见客户时,李明以为自己的报价已经够低,没想到客户告诉他,另一家报价低了50%。

“机器已经有厂家干到2万了,出货量大一点,还有8折的优惠。”

李明感叹道,市场还没成熟,就已经开始价格战,虽然他不认为低价策略可行,渠道最终会把价格升上去。但这多少反映出,商用清洁赛道还没等来蓝海,就开始隐约泛红。

当前的商用清洁机器人圈子,可以分为七大类:

一类是有机器人从业经验的,如高仙、奇勃科技、它人、派特纳;

二类是传统清洁设备的老炮儿出来创立公司,如哈工澳汀;

三类是其他机器人行业跨界,如科沃斯、普渡、乐动、优必选;

四类是大厂入局,如众星智能、霞智科技、视源机器人;

五类是创业公司,如麦岩、智汇、好奇心;

六类是自动驾驶迁移而来,如新生纪、有鹿智能、智行者;

七类是地产公司组建的机器人团队,如碧桂园旗下的美房智高。

更多项目,请咨询微信nanshu0126

看起来类目繁多,其实很容易划分:有无渠道优势。

王洋认为,大厂、做过to B生意的公司有渠道积累,可以复制一部分原有的供应链、销售网络,相对来说更容易出货。创业公司则需要组建销售团队,一点点去打通客户,链路很长,很难与大厂竞争。

在极度内卷的市场环境下,清洁机器人创业公司或有三条路可走。

  • 被收购

对于创业公司而言,被收购不一定是坏事,毕竟与大厂绑定之后,公司不用吭哧吭哧地跑业务。

“站在巨人的肩膀上”要比成为一个巨人容易百倍。

但“国内缺乏并购传统”,王洋表示,大厂通常自建团队而非并购,比如中兴霞智、碧桂园美房智高等;也没有一家公司在创业时是奔着被收购去的。

一个不愿买,一个不愿卖,并购在国内非常少见。

创业者彭辉告诉雷峰网,曾有某公司洽谈并购事宜,但对方条件太苛刻,不仅压估值,团队也直接并入到机器人部门而非独立运作,更奇葩的是部门领导没有机器人从业经验...

彭辉断然拒绝了这次合作,被收编哪儿有占山为王自由自在。

  • 代工

代工的好处是不用考虑最终用户,与大物业强绑定,可节约大量的销售、渠道成本,相对于自产自销,代工属于“轻运营”模式。

但代工的弊端也很明显:话语权很弱。

代工厂没有与最终用户建立合作关系,而是有一个第三方公司存在,一旦第三方砍单,代工厂就直接没法出货。

自产自销尚且还有与客户谈判的余地,代工厂遇上砍单,根本没法转圜,行情好的时候还能出货,行情不好一点机会没有。

而在业内,代工已经有了新玩法。

销售杨毅告诉雷峰网,这种玩法通常是渠道商A和机器人厂商B合资成立一家公司C,将C包装成高科技企业。渠道商A拿订单,B供货,C与客户合作;一方面打通产销链路,一方面C还能拿补贴,A和B利润共享。

杨毅表示,这种玩法是代工的高级版本,本质上仍然脱离不了代工厂的出货逻辑,在市场本就不大的情况下,并不好做。

  • 出海

“出海是商用清洁机器人的唯一选择。”

投资人范星认为,从供给端看,现阶段,国内保洁市场并未出现劳动力缺失的问题,人工+清洁设备工具作业的性价比仍然很高。对应的,物业客户对清洁机器人的需求没那么大。

在一个需求狭窄的市场里卷,即便把产品价格拼下来,规模也做不大。因此,清洁机器人出海,去人力成本高的市场,才有价值空间。

比如日韩。

范星告诉雷峰网,日韩人口老龄化程度相当高,普通保洁员的薪水大概在2万元人民币,还是很难招到人。因此,清洁机器人的市场需求客观存在。

日韩市场另一个比较显著的特征是,物业统一而不分散。

相对而言,打通一两个关键客户,比在国内打通数十上百个客户,容易得多。

此外,海外客户对于清洁机器人的ROI预期是3-5年,而国内普遍是3年,最好一年就能回本。

国内外市场的不同,客户需求、购买力的差异,是清洁机器人企业选择出海的根本原因。

雷峰网了解到,许多创业公司都开始走海外路线,在国内打磨供应链和技术,将产品推向日韩、欧美。

比如新生纪,主推欧美;奇勃科技,聚焦日韩;头部玩家高仙,也在进一步抓海外市场,搞产品认证。

但出海并不容易。

“产品标准、认证、客户差异化需求等属于次重点,关键是怎么打进大客户。”

范星表示,国外to B和国内没有本质区别,只不过国外大B客户可以辐射更广的区域,但同样依赖渠道关系,并且这种关系与当地的商业文化息息相关。

如何拿下大B客户,是清洁机器人出海的头等难题。

不过,即便出海不易,相较于在国内卷、做代工,出海已然是当下清洁机器人企业的最优解。

后记

A公司在6月份敲定了一轮融资,由于规模较小,只能算作A+轮。

这轮融资也不是A公司蹭了GPT的概念,而是创始人在一次路演中,提了一嘴“智能制造”,获得了某地方国资的支持。

A公司创始人表示,硬件本身也可以和制造挂钩,先拿到钱过冬再说。

投资人王洋认为,清洁机器人从人口、市场、技术等方面的逻辑看,未来一定有需求。

但未来只能当饼画,不能当饭吃,未来什么时候来,还要打个问号。

王洋也表示,企业活在当下,策略应该跟着市场走。在国内普遍内卷而需求不足的情况下,清洁机器人出海是不二之选。

另一边,方敏后来也找到工作,进入了一家割草机器人公司。

这又是另一段故事了。雷峰网雷峰网

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