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盯盯拍罗勇:公司就是我最好的产品

本文作者:Jennings_Zhu 2017-10-16 16:45
导语:两年前,罗勇说,盯盯拍的初衷就是把行车记录仪做得好玩一些,如今,他对行业的认知已不再拘泥于产品。

创业之前,罗勇对“情怀”和“理想”嗤之以鼻,在他看来,那些经常把这些词挂在嘴边的人都不可信,但在盯盯拍成立四年多后的今天,他告诉雷锋网,很多时候,真是这些东西在支撑自己。

罗勇简单算了笔账,如果当年没从华为出来,哥几个现在至少是百万年薪,加一起,每年的损失就上千万,而反观盯盯拍,虽然去年便实现了过亿的销售额,但盈利却是今年上半年的事情。

所以“赚快钱”一直不是目的。但这也并不意味着以理想主义者的姿态排斥商业,用罗勇自己的话说,“我们就是希望放长线,这样的心态会让我们做事不那么急功近利。”

毫无疑问,放长线的目的是钓大鱼。

盯盯拍罗勇:公司就是我最好的产品

边打仗边建队伍

罗勇对“产品经理”有一种执念,即使已经创业四年,他依然认为这个身份比 CEO 更适合自己。

最初,这是一种职业惯性。离开华为之前,罗勇负责海思芯片的市场,但在一家以技术立身的公司,他的工作更像一个产品经理。

很少有人能跳出自己的舒适区,但既然选择了创业,罗勇不得不经常质疑自己,现在是不是更应该对企业负责,而不是单单对一个产品负责。后来他把这个问题想明白了,他说,“我觉得我是在把一个企业当成一个产品在经营。”

从这个角度看,决定创业的那天,罗勇对这个决定的认知并不是很清晰。

在他看来,这或许有一定的地域因素。两次接受雷锋网采访中,罗勇都表示,北京和深圳造就了两批气质完全不同的创业者:

“我们创业其实不像北京企业创业,要先拿一笔钱,然后将整个公司布局得很完整,不是的。我们基本上就是边做边打仗边建队伍。”

这也就不难解释,为何他们在做盯盯拍第一款产品时,公司既没有结构工程师,又没有工业设计师。罗勇告诉雷锋网:“反正就是边做边发现组织的问题,逐步去把这样一个组织构建得更完善一些。”

从产品到商业

从一个产品团队彻底蜕变成一个商业组织,盯盯拍用了两年。

2013 年,罗勇在华为负责海思的市场时做的是 IP 相机(视频监控设备),他告诉雷锋网,背靠海思芯片在安防领域的深耕,他得以用全球视野来看待这个市场。

他观察到,IP 相机在欧美是以一种系统解决方案的方式来呈现;在台湾是以 ODM 的方式来呈现;而在深圳这边,更多是以 OEM 的方式来呈现。

不同的呈现方式决定了各自在产业链的位置,相对来说,台湾做得比深圳好一点,大概会有个两到三年的领先。得出这个结论之后,罗勇意识到:“这是个机会。”

微观的产品调研更增强了罗勇的信心,当时他买了很多市面上的行车记录仪,但买来后发现使用起来特别麻烦,“根本不会用”,恰逢 2013 年 APP 创业如火如荼,罗勇心想,用 APP 来解决操作,将行车记录仪从一个传统硬件做成一个软硬件结合的产品,体验一定会很好。

罗勇从不怀疑团队的产品能力,这是盯盯拍的立身之本,但他另一件相信的事情却在一定程度上滞碍了公司发展。

“2013 年、14 年的时候,我们觉得把产品做好就行了,酒香不怕巷子深,不怕别人不来买,我就用代理商模式就可以了。后来发现这种纯产品的研发思维,它有一个很大的问题,它往往会对交付节点不那么有紧迫感。”

意识到这一点是在 2015 年年初,罗勇索性找来了当时盯盯拍最大的代理商,对方是朗科的销售总监出来做的公司,曾经用一个月时间解决了盯盯拍产品三个月都上不了京东的问题,并迅速提升了销量,用罗勇的话说,“他们在渠道上面非常激进。”

“一个企业如果没有销售,就不叫一个商业组织,”罗勇说,“那个团队进来以后,意味着盯盯拍不再仅仅是做产品的,这个组织有了它的商业目标。”

只聚焦产品,专注技术创新

接受雷锋网采访时,罗勇突然发问,因为我觉得与整个车载大环境有关系。因为车载这十年的时间里面,其实有很大的变化。

创业前三年,罗勇不认为盯盯拍有对手,倒不是盲目乐观,在他看来,前三年大家做的东西都不太一样,并且市场足够大,不存在你死我活的竞争,而在产品趋同的今天,局面开始变得有些微妙。

三年前,李开复投资极路客,以及小米变相入场,均让罗勇很诧异,虽然他对市场有信心,但一直认为自己选择了一个很窄的领域,不足以引起巨头注意。

不过从结果来看,这并不是一件坏事。

罗勇告诉雷锋网,“每一轮竞争者进来,盯盯拍的业绩也会跟着一起增长。”在行业早期,巨头入场天然会带来溢出的流量,另外,他也并不忌惮这种红利背后的危机,虽然对方来势汹汹,但他认为:“对巨头来说是一个部门,对于我们来说却是全部。”

换句话说,不同的角色担当决定了不同的态度,后者是盯盯拍能走到今天的驱动力。

据罗勇透露,在专注于行车记录仪的公司中,几乎找不到一家与盯盯拍研发投入对等,并且一年有两亿销售额的公司。实际上,这样的投入产出比不太像一家创业公司,所以罗勇也笑着自问,为什么我们这样还可以活着呢?“这和整个车载环境有关,车载这几年发生了很大变化。”他表示。

两年前,罗勇在接受雷锋网采访时说,盯盯拍的初衷就是把行车记录仪做得好玩一些,如今,他对行业的认知已不再拘泥于产品。

在他看来,内燃机向电动机转变是信息时代衍生的表征之一,在这个过程中,车载影像从记录变成了一个感知世界的设备。

毫无疑问,罗勇对这种变化充满了期待,因为这意味着产品迭代不再是画质、存储等常规升级,而是融入到整个汽车的中控系统,以完全不同于现在的产品形态充当汽车影像的角色。

采访结束前,罗勇告诉雷锋网,“盯盯拍的全球化布局已经开始,今年海外销售额做了 3000 多万,明年会更灿烂。跟车厂的合作也慢慢开展起来,今年还扩建了新工厂,拟在构建先进科学的全球供应链体系,支撑全球销售需求,进一步全面提升品牌形象,以持续创新保持核心竞争力。”

局面明朗之后,罗勇依然对横向扩张很谨慎,每一步动作都紧贴着汽车视觉,不做他想。

这种耐性或许与他在华为多年的职业生涯有关,他非常笃定地告诉雷锋网:“华为第一代产品可能不行,第二代可能也不太行,第三代差不多,第四代就很好,第五代就非常好,所以只要持续不断地投入,就有可能赢。”

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