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互联网巨头的「云」动荡:员工崩溃、部门重组、高层下课

本文作者:王慧贤 2021-10-28 20:11
导语:在经历中国云计算史上最大规模的集体合并重组后,互联网的云之战,正式进入下半场。

互联网巨头的「云」动荡:员工崩溃、部门重组、高层下课

“如果你经常和互联网大厂形形色色的人交流,你会发现负能量输出和离职率最多的,就是做云的员工。”从事猎头工作十多年的王晨告诉雷锋网。

“他们也是自我价值感获取力最弱的一批人。”

这些年,以云为代表的ToB部门,已经成为互联网巨头招聘需求最大的业务单元。

正处于上升期的云服务领域,行业格局远远没有形成,竞争异常激烈。常年处于炮火声中的管理者们,对数字极其敏感,人情的神经却颇为麻痹。

“尤其是那些从传统IT或产业界空降过来,在销售文化和服务文化中浸染出来的业务领导,关心客户大于自我。”

在员工情绪得不到疏导的情况下,各种矛盾正在囤积:ToB和ToC方法论的冲突、不同背景员工之间的文化冲突、与外部ISV的协作冲突、前期夸大宣传和后期交付质量不匹配的冲突……

冲突之下,无论是高管还是普通员工,难免会对自己所做之事、对公司所做之事,产生怀疑,失去信念。

而这也是公司内耗、派系斗争、战略脱靶、动作变形的深层原因。

一切都归根于“人”。

2万人的管理“大劫”

“阿里云去年就突破了2万人,腾讯CSIG(云与智慧产业事业群)不出意外下个月就能突破两万。”

两万人是什么概念?

腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年,那时的腾讯已成立14年,QQ处于巅峰,微信大获成功。

但CSIG不过是一个成立刚满三年的子事业群,现在就超过了这个数,非常可怕。

当一个组织里的员工数井喷时,随之冒头的管理、组织问题,甚至远大于业务本身的难度。

一互联网巨头集团副总裁曾告诉雷锋网,互联网公司初期做To B最难的地方,不是怎么去拓业务、怎么去和对手打仗,而是在于考核和工作流程的转变。To B部门早期的员工,多是从To C产品线调用而来。他们需应付的工作内容,以前从未见过,更无法理解。

“举一个特别简单的例子:以往To C产品,用户向客服投诉,客服基本能给出答复,或给我们内部人员准确转达,因为产品逻辑并不复杂。但到了To B这里,客户一旦遇到产品问题,可能需要同时调用产品经理、架构师、销售一起应对,这在C端产品的客服体系里从未有过。“怎么让这些专家们形成B端的服务意识和服务能力,以及如何考核服务质量,这对互联网公司来说真的很难。业务流程、工作习惯、思维意识,全部都得转变。”

这一面是原生人员转型维艰,那一面又是外来人马水土不服。

云部门主要由三类背景的人组成:一是前文所提的,C端部门借调而来的公司“原住民”;二是老牌IT软件厂商的销售和方案交付专家,三则从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。

三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念,各不相同,甚至有些对立。

“而人类这种动物,恰恰又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向,同样也表现在人才招聘上,倾向于招和自己背景相似的人才。时间一久,自上而下和自下而上的派系慢慢形成了,例如IBM派、SAP派等等。”这位副总裁补充道。

他坦言,这种问题之前互联网公司也遇到过,但从未像现在一样针锋相对。

“云这东西,服务的行业太多,大家的背景都很杂,缺少共性。要让这么多人达成共识和文化统一,过程非常长,这中间持续发生冲突,不可避免。”

不仅是内部疑难丛生,云部门与其他部门间的摩擦和冲突,也愈演愈烈,最终造就了一场史无前例的合并运动。

中国云计算史上最大规模的内部收编

2020年前后,互联网巨头们纷纷开启了云的大规模重组。

阿里、华为、京东、百度、滴滴等公司的云事业群,相继与公司内部的其他事业群合并。

相应也出现其中一方的总舵手,联同自己班子集体离职的情况:

阿里云与原本独立的钉钉全面融合,钉钉CEO无招出走。

2020年1月8日,百度将ACG(百度云)、AIG(AI技术平台体系)、TG(基础技术体系),整体整合为“百度人工智能体系”(AIG),由新任CTO王海峰统帅,三个月后,百度云总经理尹世明离职。

2021年1月,京东将“云与AI业务”与京东数科整合后,成立了京东科技,京东数科CEO陈生强调任,麾下大批高管离职。

半个月后,滴滴也宣布将滴滴云和原企业级事业部、效能平台部一并转入企业服务事业群,云负责人章文嵩加入高瓴资本。

今年4月,华为撤销Cloud&AI BG,将BG中的云独立为Cloud BU,原总裁侯金龙调任,并陆续成立5大军团。

一位切身经历过云变革的行业人士鲁冰告诉雷锋网,云业务的合并重组主要有三个原因:

其一,减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设;

其二,独立发展时间的窗口已结束:早期的各自独立运作,是为给足发展空间,壮大后再收回;

其三,部门领导背后的靠山失势,被得势者收编。

第一点很好理解,无论像阿里云和钉钉、京东智联云和京东数科,还是百度云和AI体系,两条业务线在起步时,各有侧重,但随着业务发展,二者的交集越来越多,都是用ABC(AI、大数据、云)为代表的数字化技术和SaaS等软件产品,为客户解决问题。

而且随着目标客户群的不断重合,在客户需求解决手段和工具打造上,自然会大量趋同,造成产品和业务的重复建设。

“甚至同一个公司不同部门的人在竞标时都会遇到,非常乌龙。活生生搞成了赛马机制。”鲁冰打趣道。

C端产品实行赛马机制颇为常见,投入小回报大,成败迅速,既合情也合理。

“但To B大家都是乌龟行走,产品不成熟,ISV生态建设缓慢,交付质量层次不齐。全靠‘堆人头’,一单单的往出堆,短时间内形不成规模化效应,投入回报相比C端产品低出不少。所以在人力、资源、合作伙伴都匮乏的情况下,能集中力量就集中。大规模的整合非常必要。”

整合的出发点正确,但过程中的副作用不小。随之带来的组织问题,更是层出不穷,不断分散着公司的向心力和凝聚力。

“像无招这样的管理者,从0到1把钉钉做起来,转眼间亲生儿子改了姓,自然愤恨不平。”

雷锋网曾在《无招,离开阿里的日子》中如是形容钉钉并入阿里云体系:从钉钉做出惊天业绩,到云钉一体失去独立上市可能,再到无招出走创业,戏路恰好合乎“内部创业基业被夺,被迫愤而出走”的经典设定。无招出走和钉钉易主一事,确有悲情色彩。

“但仔细想想,如果钉钉保持独立,阿里云和钉钉的对手在不断增多和壮大,前后夹击中,还要分你我,最后的结果就是二者被一起拖后腿。”

尽管阿里云的市占率很高,但就云计算的总体渗透率来说,这个市场还远没有到熟透了的程度,云业务的落地、赋能、生根,特别是针对数字经济体之外的传统千行百业的渗透,都缺乏一个强有力的抓手。

钉钉恰好是这个几乎为阿里云度身定做的抓手——

其一,从钉钉的起家道路来说,在这之前的很长一段时间,钉钉一直是以服务中小客户为重,这与阿里云最早服务中小客户上云的步调也是一致的,所以钉钉天然有通向基数巨大的中小客户的通路,通过钉钉或说“云钉一体”向这些客户推广更多的以云计算为基础的企业级服务,钉钉是最好的通路和渠道。

其二,对于更具有决定性意义的政企市场来说,大钉钉整合了原钉钉事业部、阿里云视频云团队(视频云)、阿里云Teambition团队(协同团队)、企业智能事业部宜搭团队(低代码)、政企云事业部、数字政务中台事业部、乌鸫科技部分团队……

不难看出,这里面至少有一小半的企业与政企客户有关,而对于发力政企客户来说,钉钉同样是掘金的利器。

因此,从业务逻辑上来说,阿里云需要钉钉,而钉钉也理应为阿里云做开路先锋,这都没有任何问题。问题是,在无招强烈反对的情况下怎样能往前推。

雷锋网发现,钉钉的组织结构经历过从钉钉到大钉钉,然后大钉钉一分为三,然后再三合二,最终又三合一的一个从起点到终点的过程,这个循环结束一次的节点,就是无招离开。

“强推合并和重组,需要管理者有着很大的魄力和决心。在这一点上,互联网大厂在云上快刀斩乱麻,都表现得挺坚决。”鲁冰坦言。

巨头能否在新业务上成事,从来不在于对手有多强,而是取决于老一批既得利益者在公司内部话语权有多大,以及他们是否会妨碍新业务发展。

“微软为何错失移动互联网,是反应慢吗?还是没钱?

很大部分原因是当时的PC业务线过于强势,早期不断限制甚至打压移动端团队,在内耗中错失了最佳时机。

“在微软内部,移动业务的推进,无疑是在革PC的命,既得利益者怎么可能坐得住?这个时候,只能在与过往核心业务没什么利益冲突的领域和人身上寻找突破,而微软抓住的这根新救命稻草,就是云计算和看起来人畜无害的纳德拉。”微软前员工龚加告诉雷锋网。

企业最强大的地方,一定会成长出最大的软肋。

“其实当时阿里在内部推动云时,也遇到了两股阻力:一是各个C端产品线对云信任度有限,担心随时可能崩掉;二是如果淘宝等产品架设在阿里云上,那原有的部分相关开发和运维人员不得不调岗甚至辞退。”

大规模的重组和革新,都集中体现着企业领导人的转型魄力,这当中必然刺刀见血。

为何只有腾讯云没有合并重组?

很多人疑惑,为何2020年前后那场云计算的内部收编,风暴几乎席卷国内各大互联网巨头,唯独是腾讯未对云部门“下手”。

这背后是有历史渊源的。

2018年9月30日(简称930变革),腾讯进行了有史以来最大的一次架构调整,并成立云与智慧产业事业群(CISG)。

930操刀人杨国安教授,一直信奉一个理念:战略×组织能力=企业持续成功。

腾讯的战略就是用“连接”成全一切,但连接被烟囱式的组织处处限制。

其中以To B的产品线和技术体系为例,他们各自零散分布在不同事业群当中,缺少跨部门的结构化流程,各部门流程独立,且流程间需靠人工衔接,运作过程被割裂,难以集中力量办大事。930变革,就是把未来可能遇到的组织问题,提前设计和处理好,防患于未然。

在具体设计上,CSIG把云、互联网+、智慧产业、AI(优图)等所有可能产生内耗和资源重复建设的赋能体系,全部融合在CSIG当中,减少像友商那样频繁出现的磨损和消耗,以达到1+1>2的效果。

但那次调整中,有两个历史遗留问题颇为棘手。

其一是,CSIG共有三位业务线的公司副总裁,分别是腾讯云邱跃鹏、安全丁珂、出行钟翔平。邱跃鹏与丁珂、钟翔平都是为腾讯立下汗马功劳的大将,但麻烦的是三人平级。

所以在原则上,云部门的权力,不宜直接下放到安全和出行业务线。云本身和各行各业结合,如果无法渗透到部分行业当中,这会带来管理上的拉扯和业务分工上的混乱。

这些混乱,又只能通过三人唯一的上级汤道生解决。

“CSIG其实一直缺少一位像中台一样的管理者角色,上连Dowson(汤道生),下连云、安全、出行、零售等所有业务线,这样才能把CSIG各个单元串起来。”腾讯云前高管曾民告诉雷锋网。

直到今年5月,CSIG进行了一次人事调整,任命汤道生担任该事业群CEO。腾讯云总裁邱跃鹏担任CSIG COO,在原有职责之上,负责整个事业群的销售、质量、运营等平台建设和管理工作。

“这次人事调整非常及时和巧妙,通过增设COO的角色,在不改变原有高管职级的情况下,让管理工作变得更加通透顺畅。”

第一个历史遗留痼疾已成功终结,但第二个历史遗留的困扰,或许在会成为腾讯CSIG难以治愈的心病:微信与企业微信。

企业微信之于腾讯云,好比钉钉之于阿里云,天生般配。钉钉无主,易收编。

而企微扎根于张小龙领地,克制到极致。腾讯CSIG和企业微信,二者虽然融合颇多,但毕竟归属于不同事业群,各有发展路径,能否多年一直保持齐头并进,难说。

“我认为CSIG对抗友商最好的一张底牌,就是微信。Pony也一直相信,腾讯做云和产业互联网的优势在于连接,从C到B,由从消费者端倒逼产业方的改造升级。言下之意,就是借用微信和QQ之力,去对外做产业赋能。”曾民如此总结。

“云厂商的政企客户,无论是政府、银行还是品牌商,服务的都是普罗大众,这些机构要生存,也需要拓新,也要留存,更要创收,因此谁能帮他们解决用户端的痛点,服务好用户,更愿意为此买单。这是CSIG理论上的核心优势所在:既可在基础设施层帮客户上云,也可在应用层提供企微和SaaS软件,更是能借微信之力帮客户做引流和转化。前两项,谁都可做;最后一项,腾讯专属。”

从宏观层看,这是一条非常理想的模式,但在微观的实操中,阻碍不少。

“战略上虽然是通的,总办也在大力推动CSIG和微信乃至CDG、TEG,在业务上的不断协同和互相支撑。但在很多具体的项目执行当中,跨事业群的协作,和跨公司协作无异。微信的流量和资源,并没有那么好拿,最后得花钱去买,好在会给内部优惠价。”

此时的CSIG,理论上的竞争力,在微信手上。而核心基础技术产品,又有不少来自TEG。虽然CSIG没有经历像阿里云和京东云一样合并重组的阵痛,但在未来的发展过程中,不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁闷。

这对正在发展壮大的CSIG而言,无异于带着镣铐跳舞。

其实从这些年的腾讯组织调整动作来看,腾讯是主张给各个事业群带镣铐的。对集团管理而言,是好事,对事业群实现了分权而治,更好卡住各事业部的脖子,强化集团的控制力。

因此,腾讯也是所有互联网巨头当中,独立拆分子公司最少的企业——每个业务单元,都极度依赖微信和QQ的流量,被拴着镣铐,戴着枷锁,并不具备独立自主的能力。

还有一点颇为有趣:腾讯也是所有巨头中,扶持自家员工成为VP级高管最多的企业,近十年来极少空降VP级高管。

“这种土生土长出来的高管,相对而言更听话,协作意识更强,但缺少单打独斗的本事。这种高管培养体系也直接影响着腾讯组织架构的设计逻辑。”曾民透露道。

相反,阿里、百度、京东之流,每条大业务线保持较高的独立性,高管团队空降者不少,子业务线反而更容易独立拆分。

像张勇、蒋凡、俞永福这些新一代核心管理者和业务骨干,都不是从阿里生长出来的。但子业务的独立拆分是好事吗?

华为拆分的“五大军团”,作死还是重生?

华为把云升级为BG,又火速降级为BU后,陆续创建了五大“军团”。

五大军团,一方面是衍生的新组织形态,另一方面,也承载着云的些许使命。

何为军团?

简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才,整合在一个个以细分场景(如海关、公路、能源、光伏、煤炭)为单位的独立部门中,为客户提供一套更全面的解决方案。

好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师,联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。

过往华为每个BG单兵作战,只能解决客户的某一类诉求,无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。

这过程中,各BG/BU也试图为客户提供更多服务,难免踏入隔壁领地,越界、内斗、抢客户事件频频发生,资源和资金重复投入,技术和产品重复建设,组织问题频出、内耗严重。

这也是任正非亲自制定并督导军团,并赋予军团等同于三大BG地位的重要原因。

但军团模式的推进,会产生两大组织问题:

其一,大军团模式,虽然有望让华为更快破局,但从长期来讲,军团独大后有可能“失控”。历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司,在鼎盛时期转型为“军团模式”,最终以失败告终。此外,以施密特为代表的Google管理层,多年来也并不提倡独立作战式的大军团组织模式。

其二,具体项目的研发,任正非学习借鉴了Google“小军团”模式,让算法研究员打头阵深入到项目中去。而现实是,当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备,能否把该模式进行本地化改良,过程中仍存在着不少坑。

关于华为军团的灵魂三问:Google为何反对“大军团”模式、华为能否学成Google“小军团”战术、军团如何实现三权分立?

可阅读雷锋网深度分析《华为的「军团」组织模式:破茧重生,还是作死?》

腾讯依仗930,避开了合并和重组,但在享受微信红利的同时,也被其拴住了手脚。

相反,华为则为了让新业务脱离各BG的钳制,践行更细颗粒度的重组,但前方生死未知,一路险情无数。

而云钉一体化后的阿里云,从封闭彻底走向了彻底开放。

无限开放的阿里云和张建锋

胡晓明时代的阿里云和无招时代的钉钉,其实并不开放。

“孙权(胡晓明)的管理风格,从管理学上讲,是古典管理派:对数字极其敏感,对员工苛刻,讲究纪律、秩序、集体精神,军令如山。他把这种行事风格也带到了蚂蚁金服。”

这类领导者,在日常行事上一板一眼,其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山。同时会在业务上会表现得不够开放,把组织看成一个封闭系统,鲜有考虑外部合作环境。

“胡晓明时代的阿里云,一是走直销模式,跳过集成商和渠道商;二是把各种业务都往云里面塞,包括短信、视频等等,是一种封闭的通吃思维。张建锋则主张开放和被集成,是一种生态思维。”一位接近胡晓明的云公司CEO告诉雷锋网。

用张建锋在钛媒体采访中以及在公司里反复强调的一句话来说:阿里云是数字技术的“军火商”,不是“雇佣军”。“雇佣军”为最终胜利负责,而“军火商”保证卖的坦克和飞机最好,不能胡乱承诺。

同样,过去无招时期的钉钉比较封闭,云钉一体化后,接任者不穷(叶军)提出了全面开放。以往ISV要入驻钉钉,有各种要求和限制,比如企业必须注册两年以上,累计“钉钉分”等。

叶军上任后,把这些要求一一砍掉,半年内ISV合作数量翻了一翻。“To B业务早期走封闭道路是正确的,亲自摸清各种坑后,更清楚哪些路需要自己走,哪些要绕道而行,哪些需借助外力。

但如果一昧封闭下去,想全盘通吃,一方面会很快进入增长瓶颈,第二是得罪链条上的很多玩家。

“To C领域你可以把整个链条改造和颠覆掉,但To B你不得不在别人给你制定的规则下面动弹,毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。”

此时的阿里云,正走在生态建设的道路上。

云之战,正式进入下半场

当前的互联网巨头们,正围绕着云,上演了一出又一出好戏,暗流涌动、暗藏玄机。

“话说天下大势,分久必合,合久必分。”

套用《三国演义》中的名句来形容企业云业务组织的动荡,恰如其分。

而动荡之后,云计算正式进入了下半场。

这也将是开放者阿里云、腾讯云+微信孪生组合、华为军团、百度AIG体系、京东科技,携各家所长,正面交锋的终极之战。

注:王晨、鲁冰、龚加、曾民均为化名。(雷锋网雷锋网雷锋网)

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