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作者 | 赵之齐
编辑 | 胡敏
“我时常觉得做云销售，不需要什么能力，只要报低价即可”，代理商林飞常有这种挫败感。
最近一年，AI和出海似乎在给云市场带来新的增量，但实际来看，绝大多数渠道商并非在想办法开拓增量，而仍然延续此前惯用的手段：高返点，拼低价，做“增长”。
这种拿着返佣恶意竞争的行为，已经在云时代造成了不少乱象。
在客户侧，由于许多同行恶意报价，客户在伙伴选型上，已不再重视伙伴能力，以价格为唯一标准。在伙伴侧，因能力不被重视，越来越多的渠道也没有动力培养自己在云售后、运维等方面的硬实力。而对于厂商而言，渠道之间恶意低价抢单，也只是左手倒右手的游戏，整体的云营收并没有增长。
今年是云厂商构建AI生态的元年。但在全力奔向未来之前，云厂商们必须先回头扫清过往云生态中积累的乱象。这不仅是修补过去，更是为AI时代的健康竞争与爆发增长奠定基石。
眼下，有的厂商已经开始行动，华为云就是其中出手力度最猛的一家。过去一年，华为云内部开启了渠道乱象的整顿风暴，而在刚刚过去的11月，华为云又与伙伴一起完成了一场“廉洁宣誓”行动。
这两年的ToB生态，究竟经历了怎样的震荡？AI时代需要怎样的生态？华为云逐渐吹响号角的生态整治行动，对行业又带来了什么启示？
在增量客户难觅的云市场，高返点厮杀已经让行业身心俱疲。
最夸张的案例莫过于此：有伙伴在和云厂合作时，直接倒贴了高达83个点，这背后是一场对赌：一年后，如果业绩达标，就能拿到云厂的增长激励；可一旦赌输，等待企业的基本就是破产的结局。
这样的玩法并非个例，近来不少云厂的代理商，第一年能拿到高达三四十个点的返点，但年终业绩不达标，第二年便直接退场。
在业绩KPI重压下，很多伙伴非但没跳出高返点的怪圈，反而选择更激进的方式抢占市场——把返佣越抬越高，一度达到60%-70%。
在此之下，生态市场已满目疮痍——
激进的不良代理商靠高返点收割客户后，便抽身跑路，让老老实实做询价返点的合规代理商有苦难言。有代理商发现，在很多客户心里，云大厂的返点就应该达到50多个点以上。某种程度上，大家卖得越多，亏得越惨。
除此之外，高返点还成了代理商抢客的利器。
曾有企业有上云需求，刚在官网注册了账号，云厂电销就找上门来，但没能说服对方下单。没过多久，又有一个电话打进来，说是云厂的合作伙伴，开出九折优惠，客户当即拍板成交。
看似是一笔新订单，实则不过抓住了中小客户对价格的敏感点，靠着让利撬动了生意。
还有新兴的头部云厂，为了快速占领市场，直接给代理商两折拿货价，但代理商转头就以三折卖给客户，稳赚10%的利润。你来我往之间，厂商和伙伴其实没能创造出新的增量，只是在存量里玩零和博弈。
卷返点成风的市场里，企业选型的逻辑也已经发生改变——许多企业决策时已经不是主要看技术实力，而是看谁给的返点高。价格战愈演愈烈，把整个行业的利润压到接近负数。
在这样畸形的环境里，伙伴只能扎堆卷返点，没法沉下心做长期服务；大厂则一边烧钱抢规模，一边却难以培养起真正的能力。
而卷高返点与打价格战，只是当下云生态乱象的冰山一角。当AI这场新战役来临，这些靠短期套利续命的存量博弈，已经难以为继。 AI对生态的依赖度更高，要求更健康的土壤，AI时代的生态，亟需一场彻底重构。
当下生态重构，背后的必要性是什么？
重要的一点是：AI重塑了伙伴的能力模型，也重塑了生态位。
过去，伙伴只要有渠道关系、懂云的价格体系，就能活得滋润；但现在，AI的落地逻辑已经改写——客户要的不是标准化的产品，而是扎根到行业的完整解决方案，这就意味着，方案往往要覆盖从基础设施到应用全程，且彼此间的耦合要更紧密。
“我们不可能像大厂一样，投那么多时间人力去做AI底层这种高度同质化的技术平台”，已是云厂多年老伙伴的刘宇说道。
事实上，绝大多数伙伴的生存合作路径已经清晰：底层算力依托云厂商的IaaS层，PaaS层则与厂商联手打造定制化场景，而真正发挥自己能力的，是在上层用Agent等AI能力，帮客户完成最终的业务落地。
这么一来，那些手握Agent能力的公司、或能直接与业务部门对接的数据服务等商，就成了如今大厂眼中更适合成为合作伙伴的“香饽饽”。许多传统伙伴已经渐渐感受到，自己暂时跟不上的这段差距，或许不只是技术知识的断层，而是伙伴代理的生态位发生了“位移”。
摆在他们面前的只有两条路：要么装备AI能力，要么被淘汰。
更深一层，AI也在倒逼厂商重构伙伴政策与游戏规则——在所有人都想争夺的蓝海市场，重要的是搭建一套新的、清楚的规则体系。
首先，厂商要为高增长的业绩指标，配套合理的激励政策托底。
过去，在云时代，云厂商给渠道商设置的业绩考核压力巨大，业绩翻倍、或至少增长百分之五六十的KPI，几乎成了行业标配。
然而，为了冲高营收，很多大厂对虚假业绩等乱象“睁一只眼闭一只眼”，且因急于抢占市场，大幅放宽生态伙伴的注册门槛，导致市场上代理商数量暴增、良莠不齐。部分不良代理商为牟利，不惜低价竞争、撬客户，破坏市场秩序。
劣币驱逐良币的现象，由此愈演愈烈。
高业绩的要求本身无可厚非，但一旦叠加不合理的评级制度或激励政策，将变成对伙伴的“人性”的极大考验——
“现在评级只看业绩，能力反而成了次要项，我们安安心心做业绩，却不如人家搞客户关联分的佣金高”，林飞叹气。
重压之下，动作就会变形。很多像他一样有能力、想好好做服务的伙伴，业绩却难以在短期内有起色，价值得不到认可，信心正在流失。
AI 时代，这套简单粗暴的激励政策需要进行一场彻底的重构。AI项目的本质是复杂的价值创造，它要求伙伴具备深厚的行业知识、解决方案能力和持续的服务韧性。若继续沿用旧时代的“销量为王”逻辑，只会将最有能力胜任AI转型的优质伙伴排除在外，或将他们再次逼回价格战的泥潭。
此外，AI时代的合作逻辑变了：伙伴不再只是厂商的销售上下游，而需要去挖掘用户的需求、在细分场景落地交付，因此，双方的角色分工也要重新定位。
过去，大厂与伙伴的合作很多是单向的：大厂谈好项目，伙伴做分包或外包实施，介入环节晚，大厂的产品能力也较少响应伙伴需求进行迭代。2023年，刘宇果断放弃了原来合作的老东家、转而投向另一家云厂的生态体系，核心原因便在于此。
在他看来，后来选择的这家厂商，可以提供AI层面的原子能力，还能根据伙伴的上层能力需求，同步迭代底层设施——这种双向赋能的模式，是AI时代合作的核心。
并且，刘宇之前合作的大厂，逐渐把客户资源攥在了直销团队手里，伙伴地位被边缘化，双方合作的天平严重失衡；而新东家的考核体系里，“与伙伴互相创造了多少商机”，是其生态人员的考核KPI之一。
重新定义合作的边界感，也是AI时代体系更迭的重要环节。
在伙伴们眼中，合理的激励政策、评级制度、分润模式与商机边界，才是AI时代大厂与伙伴之间信任的基石。
这一点，华为云也已经展现了自己的态度。在11月29日，华为高级副总裁、华为云全球Marketing与销售服务总裁杨友桂在销售伙伴政策发布会上公开强调：华为云新的伙伴政策中，制定了清晰的业务边界，未来三年会稳定不变，且不会与伙伴争抢利润。
更重要的是，在这场大会上，他也点出了整治伙伴体系乱象的核心抓手：反腐。
为了打击伙伴体系的腐败，今年以来，很多厂商已经开始行动。
有的大厂，通过改革供应链与流程标准化，减少不透明的角落。他们清退原本体系中带有亲属关系的代理商，且要求供应商与采购必须通过公司邮箱沟通，即便只是上门拜访，也必须经过层层审批。
有的大厂，则开始拆解原有的链路，通过引入多方来提高串通分佣的难度。例如，要求直销不能直接联系代理商，信息需要通过渠道BD进行传递，包括报价。
还有大厂今年以来的动作更加彻底，包括内部进行多轮反腐，直接换掉采购线的负责人；且对虚报几十亿业绩的代理商，毫不手软地扣罚佣金。
与此同时，从服务器出厂、到总代分销、再到第三方转运，这个大厂对每个环节的价格与耗时都逐一核查，挤压所有不当利润的空间。
以华为云为例，今年以来，内部已经开始打击虚假业绩，包括整治相关的渠道经理。
有华为云的生态伙伴直言支持：“不这样做的话，很多伙伴为了达到大业绩都在刷量，钱花出去后营收涨起来了、但利润却没有涨，其实压力很大。”
这种情况下，简单、透明，成为一条必须要走的路。
对此，华为云一方面升级IT系统，把伙伴中心升级为一站式工作台，减少了模糊空间；另一方面，在刚刚过去的伙伴政策发布会上，也联合1300多位伙伴举行了廉洁宣誓仪式，希望借此打造“更信任、更赚钱、更简单、更成长”的生态圈。
“不利用职务之便、不利用关联关系谋取不正当利益，公平公正公开办事”，这些看似朴素的承诺，彰显了华为云在2026年到来前，调整ToB市场打法的决心。
这对华为云来说，也是主动“修生态”的重要一步。正如杨友桂强调：“云和AI是未来30年的产业，犹如一场‘马拉松’，现在才刚刚开始，选择更加重要”。
其背后潜台词是：在长跑里，干净的生态比短期冲刺，更能决定未来的增长天花板。
作为今年新上任的华为云全球营销服体系掌舵者，杨友桂的履历堪称硬核：此前他曾任华为中东总裁、华为数字能源全球营销服总裁，管辖过5000人的团队，也主导沙特、阿联酋等国的第一波5G部署，促进了中巴首条陆上跨境光缆的建成。而华为数字能源业务在2024年斩获686.78亿元营收、同比增长24.4%的亮眼成绩单，也进一步佐证了他“能成事”的一贯风格。
如今，这份“能成事”的魄力，被延续到了生态治理的赛道上。杨友桂给出伙伴的划清边界、三年政策不变的承诺，在一个竞争加速、产业周期重构的年代，提供了一种“可预期的安全感”。
当AI大模型驶入落地交付的深水区，生态整治是厂商给未来的强健增长打下的重要预防针。
从这个意义上说，华为云把廉洁建设摆上桌面，不止于是一场反腐行动，更是为未来云和AI的征途，进行一次底层的系统焕新。
注，文中林飞、刘宇都是化名。雷峰网(公众号：雷峰网)雷峰网
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