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留给 VMware 的时间不多了

本文作者:余快 2024-03-27 11:26
导语:VMware最大的悲哀,是没有独立话语权。

留给 VMware 的时间不多了

2008年7月4日,美国独立日这一天,从东岸到西岸举国欢腾,VMware刚上市一年,是自谷歌以来最成功的硅谷公司IPO,风头无两。

外面是盛大庆典和游行,在VMware的落地窗会议室里,与会者们屏气敛息,空气中充满了紧张的味道。

董事会谋划了一场对戴安·格林(下文简称“戴安”)的“审判”,在会上,他们炒掉了这位带领VMware走上虚拟化宝座的创始人&CEO。

EMC CEO乔·图斯是赶走戴安的主谋,因为觉得“她不够听话”。

VMware在2004年被EMC收购,两人不和已经是公开的秘密,双方在管理成本、公司发展方向上存在矛盾。

“不够听话”的戴安在若干年后成为VMware的竞对——谷歌云掌门人,带领谷歌云从无名之士到打入前三,成为增长最快的黑马。

而这次,戴安在博弈中落败,其实早有端倪。

乔·图斯和戴安曾到访北京。出行时,乔·图斯的前面是警车开道,而戴安随手招了一辆出租车。

戴安不是一个典型CEO,不善言辞但为人沉稳、平易近人。

有员工曾在周日看到戴安坐在VMware门口台阶上教两个孩子做作业。当时VMware已经超过Adobe、Salesforce,是仅次于微软的全球第四大软件供应商,戴安却完全没有高高在上CEO的架子。

但这些在乔·图斯看来都是减分项,他雷厉风行,是截然不同的风格。

“戴安说话直接,爱憎分明,不会拍乔·图斯马屁,他是一个去北京都要警车开道的人,当然不满意她,而且他常年跟华尔街打交道,认为她不是能领导好500亿公司的CEO。”

此后的VMware,到达过巅峰,在2005到2015年的黄金十年,左右开弓,成为服务器虚拟化领域当之无愧的龙头老大;经历了伤痛,傲慢摇摆,自研不顺,转而与AWS合作,饮鸩止渴,错过云计算;排斥开源,砍掉容器化、K8s团队,错过容器化;砍掉Arm团队,错过移动化,押注x86。

当虚拟化式微,在云计算的新世界里,已经没有了VMware的权杖。

但VMware,何以至此?(更多精彩内幕,详情添加作者微信 Yukuaikuaier)

1、失去的十年

成立二十六载,两次上市,三度易主,历程四任CEO,很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。
VMware的前半生,体会了一世之雄的高光。VMware的后半生,也尝尽了一再失去无处话的滋味。

留给 VMware 的时间不多了VMware历任CEO


错过公有云:自研产品失败、与AWS合作饮鸩止渴

在2008年亚马逊云成立之初,曾找到VMware,表示在做AWS,希望用VMware的产品,这是一个切入云计算赛道的绝佳机会,一旦AWS用了VMware的产品,替换周期可能长达10年。期间双方谈判了长达五个月,最后VMware放弃了。

表面看,是价格没谈拢,其实是VMware没意识到这是一个巨大的机会。

而后,Paul接任戴安任CEO,为了让VMware转型云计算,殚精竭虑,但VMware对此不屑一顾,这后文详述。

2010年后,内部有云转型的声音,2年间是否做云的争论一直没有间断,到了2012年,云计算已经势不可挡,AWS高歌猛进,VMware才终于下定决心做云。

入局晚,战略也不坚定。

第三任CEO Pat 上任后(2012-2021年),投资几十亿美元主导了公有云研发,2013年,推出了公有云vCloud Air。

其策略是利用VMware积累的庞大企业用户群,允许它们无缝迁移到VMware数据中心环境,这样它们会选择VMware云。

首先,在技术上,底层的核心系统和终端用户之间必须有中间层,但VMware缺少这个连接,跟最终用户脱节,钱哗啦啦丢进去,看不到终端用户数量增长。

VMware认识到这个问题后,招了新团队做中间层,但这个团队既没有VMware的基因,对VMware的技术和产品也不熟悉,用一套全新的逻辑,做出来的东西并不理想,白玉堂表示“那玩意巨难用”。

其次,VMware看不起,也没有公有云运营的基因。

“并不是VMware没有做云的技术,很多公有云厂商用的都是VMware的虚拟化技术,但云除了技术,还有运维,VMware的人都太自傲了,看不起运维,不像亚马逊,问题不解决,电话绝不挂。”白玉堂说,微软云能起来原因之一是干了所有VMware投机取巧不愿意干的脏活、累活。

此外,VMware还要面对其公有云服务与其传统套装软件的竞争。

更重要的是,2015年戴尔收购VMware后,严格管制VMware的资金,限制了对云的研发和投入。

钱、人、时间,折腾了一大圈,赔了夫人又折兵,vCloud Air出师不利,Pat也心灰意冷,不敢再加码。
“只要VMware真的想做、坚决做,完全有机会。但它一直犹犹豫豫摇摆不定。”榕宁恨铁不成钢,“如果是微软第一个版本做烂了,扔掉再做一个就又能活过来。微软能做出VMware为什么做不成?技术、销售都好,照着微软的模型抄也来得及啊。”

vCloud Air失败后,不明内情的客户希望VMware能拿出上公有云的解决方案,于是VMware放弃自研,跟亚马逊合作。

2016年,双方推出VMware Cloud on AWS,VMware租亚马逊的裸机,装VMware的软件,将VMware云部署到了AWS上。这样VMware的东西没有变动,同时跟客户有了交代。

表面看,VMware上云了,与Amzon合作后股票上升,两全其美,其实是将潜在云客户拱手让人,饮鸩止渴,“VMware基本是投降了”。

因为一旦进入亚马逊的业务环,就很难出来。果然,很快亚马逊开始宣传自己的数据库、AI,而客户发现用VMware的数据库开发太麻烦了,直接买亚马逊的更方便,一旦开了这个口,用户的数据库、AI、搜索开发都会慢慢迁移到亚马逊,等客户的IT人员迭代完,就再没人用VMware了,亚马逊这时候再提供一个工具,一键迁移。

VMware后来将这种合作方式扩展到其他几个头部公有云厂商,先后与谷歌云、微软Azure、IBM云和Oracle开展了类似的合作。

意识到问题后,VMware试图通过大量的投资并购弯道超车,但已经来不及了。

2017年这项业务被出售给了欧洲的OVH,历经四年尝试后,VMware正式放弃公有云业务。


抵触容器化:排斥开源,砍掉容器、K8s团队

自研公有云不顺,VMware转向云原生,可惜也在云原生技术路线之争上败北。

如今看,容器技术、K8s是云原生的黄金搭档,开源和社区是关键。

但VMware一开始非常排斥开源。戴安认为,开源不适合VMware,“只要我们有创新,开源就不是最合适的模式”。

缺乏开源基因的VMware无视了数次容器机会。

曾经有英特尔的人带了容器技术的demo来VMware面试,当时的领导表示公司不许开源,影响生意,对容器技术也没有在意。

其实,早在2014年,VMWare内部就有一帮技术大牛工程师研究Docker,将容器和虚拟机技术整合,做集成容器,2016年有工程师开发K8s,但VMware的高管并不看好,直接砍掉。这群工程师从VMware出走,去了后来爆火的Docker团队。

在开源社区火爆的那几年,VMware提出“跨云管理”理论,推出VMware  Cloud Foundation,试图联合公有云压制着开源架构。

这是因为Cloud Foundry基金会(CF)才是VMware主张的云原生模式。

2015年,Pivotal(VMware与EMC分拆出的企业)推出云原生概念,同年VMware成立CF,主打虚拟机和专有打包格式。

这让同样被AWS甩在后面、且力推云原生的谷歌云不爽了,于是成立了云原生计算基金会CNCF,对镇Pivotal,主打容器和K8s。

这一年,云原生的路线之争如火如荼。

云原生,需要的是弹性伸缩,即快速扩张部署、快速启动、快速销毁释放资源。

谷歌押注的容器技术,能快速创建、启动,执行完快速毁灭,打包体积小,简化部署,能最小化占用计算资源,K8s,则能够对容器进行自动化部署和扩缩容,容器和K8s形成绝佳了CP。同年,谷歌开源了K8s项目,让多云解决方案更胜一筹。

后来我们知道,谷歌在这场战争中获胜,K8s势如破竹,Docker容器逐渐成为业界通用技术。


云原生落后:Pivotal,做云的最后一个挣扎

再看VMware云原生本身。

被容器和K8s打得焦头烂额后,VMware不得不开始转弯切入。

VMware的云原生,Pivotal是一个不得不提的“重量级”角色。

2013年,VMware与EMC一顿操作猛如虎,将此前并购的SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ和GemFire等公司整合,分拆出云原生企业Pivotal。

Pivotal的弹药库里,有当时最受欢迎的Spring应用框架,有世界上第一个提出把应用按标准格式进行打包Cloud Foudry打包部署平台,有RabbitMQ消息中间件,有GreenPlum数据库。

前文提到,公有云失败的原因之一是缺乏中间层,而现在的Pivotal,就是那个中间层。

如此一来,Pivotal集齐了应用、应用打包和部署、虚拟机集群平台,基于VMware的虚拟机集群平台,正是PaaS平台和IaaS平台。

倾注了如此多技术、人才和资本,内部有声音认为,Pivotal是VMware转型成云计算公司的最后一个挣扎。

2015年,戴尔收购了EMC,成为VMware最大股东,同时也是Pivotal控股股东,Pivotal的使命逐渐转向戴尔的意志,而非VMware。

VMware和Pivotal的矛盾也逐渐酝酿。抢夺容器和K8s的VMware和Pivotal开始兵分两路。

Pivotal此前筹集到了17亿美元的巨额资金,2018年4月20日,Pivotal顶着“PaaS第一股”的头衔上市,市值超过60亿美元,与谷歌云发布了进军容器市场的PKS。

VMware则是收购了K8s早期创始企业Heptio,彻底改造vSphere,开源做K8s。

结果,上市仅一年,Pivotal因发布的季度财报营收颇为惨淡,当天股价崩盘,市值蒸发42%,甚至被投资者起诉,短短一年,Pivotal从高光跌落,挣扎求生。

在戴尔要求下,VMware不得已成为了“接盘侠”。(VMware和Pivotal更多斗争内幕,可添加微信Yukuaikuaier了解)

VMware将Pivotal和Carbon Black私有化,取代EMC成为Pivotal的控股股东。Pivotal的3000人开发团队全部并入VMware的容器团队Tanzu。

2019年,VMware推出全新的K8s产品线Tanzu。这时候,VMware才从纯粹的虚拟化厂商转型为云原生厂商,一番折腾下,也失了云原生的先发优势。

而此时,谷歌推崇的“Docker容器+Kubernetes”成为底座方案,K8s几乎与云原生划上了等号,K8s和CNCF(云原生基金会)基本确立了容器引擎的统治地位。


错过移动化:砍掉Arm,押注x86

与移动化的失之交臂,也让程鸣痛心疾首。

原本,VMware押对了移动化。移动化兴起初期,VMware选择了Arm,试图将PC端虚拟化逻辑复用到移动端上,将手机上私人和公用数据强隔离。

Pat上任后否决了Arm,“为什么要搞Arm?这东西根本行不通”,他让VMware放弃Arm,钻研x86。

程鸣认为,这是因为他本人是靠x86出来的,“但Arm是未来啊!”

PC端,在乎功能,x86芯片采用指令集复杂,性能强大,更得PC端青睐;移动端,在乎功耗,Arm采用指令集精简,功耗低、成本低,Arm在手机上更胜一筹。

2013年,VMware的EXS已经在Arm上运行了,Pat一声令下所有Arm的研究都停了,团队成员也纷纷离开。

结果,在移动市场,Intel最终完败,Arm登上了王座,占据了移动芯片95%的市场。

“团队人都走了,即使后面再想做也没人看得懂源代码了,你哪怕给点钱把这些人养着呢?”程鸣心有不甘,“这对整个移动化都是巨大的损失。”

2、傲慢、内耗和被资本左右的一生

VMware为何一再错过?标题可能能回答一二。

工程师文化至上的高傲:「Paul没能改变我们这些顽固不化的人」

VMware身上同时具备工程师文化的真诚与傲慢。

VMware的五位创始人,分别毕业于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思维方式也充斥着工程师文化至上原则。

林广希2008年加入VMware,在美国总部只呆了3个月,回国之前,CEO戴安特别强调让他把工程师文化带到中国,那时他的职位只是高级经理。2-3个月后,戴安就被董事会开除了。

2014年林广希回硅谷,在一个慈善晚会上见到了6年没见的戴安,两人交流时,戴安问的第一问题,不是“你在VMware做得怎么样”,而是“VMware还能招到好的工程师吗?”

即使被驱逐离开VMware多年,这位创始人最关心的不是VMware的市值或业绩,而是硅谷越来越激烈的竞争下,VMware能否招到优秀的工程师。“VMware像她的孩子,感情非常深。”

这种工程师基因,成就了VMware,也是基因里的傲慢,让它从顶峰滑落。

2008年Paul接替戴安任VMware CEO。

Paul是一位能力强、眼光超前的CEO,在90年代是微软的第3号人物,负责了微软几乎所有的桌面和服务器软件业务,一手做起来了Office、Visual studio和Windows。

在接手后的两个月里,他只做了一件事:让VMware意识到云计算有多重要。

他的第一个会议,是召集公司十几个核心高管,问了一个问题:

VMware到底是要做两个时代过渡期的软件公司,还是做下一个时代的领头羊?

Paul坦言,VMware品尝到了服务器时代尾声的果实,但今后是云计算的时代。VMware过去的成功有时代的机遇,未来真正要发展,需要转型做一个云计算公司。

但当时大家对他的主张都置若罔闻。

“其实戴安时期,AWS刚起来的时候,VMware就对是否要做云进行了大量的研究和讨论,最后的决定是,不做。”顾昊解释,“理由很可笑,在他们的心里,我们是写操作系统的人,怎么能做这些东西?”

在这些顶尖名校的工程师们看来,AWS就是用开源的东西写网页,然后用Linux拼凑起来。

“当时我们都看不上谷歌,因为VMware做的是核心的操作系统,谷歌就一个做网站的,做出来的产品有什么含金量?”他们觉得自己很牛逼,根本不屑做云计算。

不屑云计算,是一件非常致命的事情。

这群硅谷最优秀的工程师,做出了世界上最先进的、最好的虚拟化产品,也是他们葬送了VMware的未来。

技术层面,VMware比亚马逊有十倍、百倍的优势去做云计算,Paul清楚地意识到了这一点,也倾尽全力想将VMware推上云计算的跑道,他一遍遍地在各种高层会议上强调“Future is Cloud,VMware的技术有可能改变整个行业。”

顾昊认为当时大家都没有理解云计算,云计算是让客户不用管何时升级更新,何时扩容,这都是非常大的事情,“但我们就觉得这是小事情”,VMware的工程师思维遮盖了运维的重要性。

“Paul想推翻之前的决定,但没有推动”,顾昊唏嘘,“他还是没能改变我们这些顽固不化的人。”

几经折腾,VMware的云计算甚至都没走上正轨。而使命感极强的Paul倍感挫败,只能挥手作别。


部门内耗、派系斗争

错综复杂的办公室政治、部门内耗,也是VMware无法摆脱的枷锁。

VMware和Pivotal抢夺容器和K8s

前文提到,戴尔收购了EMC后,Pivotal的使命逐渐转向戴尔的意志,而非VMware。

因此,在决定转战容器和K8s、跨过了“做与不做”的阻力后,又面临“谁来做”的抢夺。VMware的云平台vSphere与Pivotal的PKS一直在明争暗斗。

说是“斗”,其实是VMware被Pivotal方打压。

“当时Pivotal知道vSphere有钱有人有技术有客户,就去和戴尔吹风,强调自己要上市,必须拿这个产品(K8s)去卖,让戴尔不要VMware干。”姜堰说,“戴尔买了Pivotal之后,想让Pivotal上市搞钱,就答应了。”

当时戴尔强调,在他的概念里,只有一个K8s的产品,就是Pivotal的PKS,K8s只有Pivotal能做,其他人要做就合作。

于是,原本负责VMware云平台K8s开发的杰瑜,被拆出来变成两头不讨好的角色。

但Pivotal的工程师不是做系统出身,只会做咨询,最多帮大数据库写网站分析数据。结果杰瑜变成了“志愿者”,“合作”变成了VMware 20个工程师补贴对方。

期间VMware的技术架构师和Pivotal的PM相互不对付,经常吵架,VMware的工程师都苦不堪言。

“他们产品做得烂,还要按照自己的企业文化来,比如敏捷开发,日本工程的那一套。”平广看了PKS 1.0版本,直呼“质量差,啥啥都不行”。

神奇的是,PKS销量非常可观。因为当时VMware的客户急需上云,诉求是“你只要有个东西我就买”,PKS顶着VMware的名字卖,虽然产品不行,但客户基于对VMware的信任,依然愿意买单。

“Pat根本没有权力,全是戴尔说了算。”

对于内部斗争和戴尔的偏袒,Pat颇为恼火。2018年,他重金收购了成立2年的创业公司Heptio,Heptio两位创始人曾是K8s联合创始人,他就为了买这两个人。

“二十多个工程师的公司,5.5亿美元,折算下来其实很贵。”平广表示,结果买回来发现他们的代码根本没法用,完全达不到企业标准。

“这家公司的名气完全是被炒出来的,实际上就是一家咨询公司,大部分是销售和培训师。”

VMware本来希望通过Heptio能在K8S弯道超车,结果大手笔买了一个空壳公司,这个收购并没有给VMware带来革新的技术整合,反倒是浪费了宝贵的时间,消耗了现金流。“说白了,就是高层靠买买买,中层靠瞎整”。

寄予厚望的Pivotal发展也不乐观。

“Pivotal上市后,负责人不干活,工程师都走了,PKS的K8s被做死了。”

平广解释,因为Pivotal开始走的虚拟机和专有格式打包模式,容器和K8s模式赢了之后,不得已战略大改后才切入K8s。上市前顶着VMware名字出货可观,上市后就不行了。

于是出现上文提到的Pivotal因糟糕报表股价大跌,随后被VMware收购。

“当时我们说,买这个破玩意干嘛?!”楚泽说,“戴尔赚到钱了,后续股价跌了不关心,Pivotal没有戏唱了,就硬塞给VMware,当时负责人每天愁眉苦脸说戴尔硬要我们把这个公司买下来。”

VMware和Pivotal分分合合,个中人和业务几经折腾,有苦难言。

部门内耗

产品线的争夺外,还有部门内部的尔虞我诈。

在VMware如日中天时,范承工、Paul、Tony Scott察觉到了趋势下的隐患。他们认为AWS会把所有的IT都吃掉,意识到“AWS将是VMware最大的威胁”,于是制定了抵抗计划。

2009年,范承工成立了专门的团队,整个团队20-30个人,全都是精英中的精英,团队做了三四年后,被并到了VMware的一个名为“Management System ”的BU(MSBU)。

由此开始了各种内斗,刚并入MSBU时候,程鸣一起吃饭还有两桌华人,过了三个月,就剩下两个华人。除了种族排斥,还有派系斗争,MSBU有个“三年行动计划”,但几个团体互不相让,产品经理根本推不动,连续走了好几个产品经理。

部门墙严重,产品无法融合


VMware曾频频收购,但收购来的公司和产品,一直没有一个一体化的升级解决方案。

当时文斌三年就做一件事:把收购的7个公司,加上原来内部的3个产品,整成1个产品。

最初的设想是,这些东西整合起来后实现“云”。类似阿里云上的网关、数据库、AI此前分开,现在要全部合并。

整合的难点在于,与整合同一公司的业务不同,他们的产品有相同的底层逻辑,而VMware是收购了不同的产品,强行整合。

这些产品连操作系统、代码都不一样,有的是Java,有的是Windows,有的是Unix,完全无法展开工作。
此外,研发团队分布在全球八个地方,每个地方都有一个研发VP,技术背景不同,很难对话沟通。

“部门墙很多年,太严重了,没办法克服。”他们做了无数努力,都没能成功。2015年文斌离开时候,都没有做完。

这些整合本来是要给VMware的公有云使用,但VMware同时又收购了一家公有云公司,两个公司的斗争不断。

与此同时,公有云vCloud Air和现在公有云模式一样,按月收费。但此前VMware最核心的现金流是卖License,按年收费,大概2000-8000美元/年,在云上是25美元/盒。这导致内部冲突,两边的销售在谈客户时左右互搏。


没有独立话语权的「三姓家奴」

“VMware要自己上市有独立的决策力的话,它就不会一个又一个的错过,这些东西它都能接得上。”

不止一个人对雷峰网强调,VMware最大的悲哀是早早卖身EMC。

惧怕微软、经济萧条、急需用钱


VMware卖身的原因,始于2000年互联网经济泡沫破灭,经济下行。

程鸣告诉雷峰网,戴安等人创业之初,最担心两件事:

一是来自微软的竞争,当时微软也看到虚拟化的生意,又因VMware跟微软的体系不兼容,更意识到VMware的产品会对自己产生多大的影响,于是想把VMware消灭在摇篮里。当时Windows制霸企业应用市场,如果全力投入,杀掉一个初创企业并不难。

二是英特尔开源,原本VMware的虚拟化技术领先市场几年,随着英特尔在硬件中加入了对虚拟化技术的支持,开源后只要用它的API就能做,大幅降低了门槛。

此外,当时一家抄袭VMware的公司,在2002年被微软收购,为了打官司,VMware每年要付收入的10%的诉讼费,这笔支出让收入不多的VMware颇为吃力。

VMware正快速增长,急需资金,又不能马上上市。

“戴安当时在犹豫,她想过不卖,最后决定卖的很大原因是一帮老人不断在跟她说,能卖到这个价格很可以了。”江灿说。

一边承载着微软的猛攻火力,一边是英特尔开源拉低了技术门槛,一边是经济萎靡,急需现金流过冬,VMware倍感焦虑,只能卖身。

其实经济萧条能杀死企业,也能成就不少企业。

节约成本是下行期非常重要的命题,这甚至都不是VMware的威胁,而是优势和机会。

2003年股灾后,科技市场短暂阵痛后进入璀璨大爆发时代,安卓、iPhone等颠覆时代的产品问世。

“他们甚至可以借钱活着,再等个两三年,境况可能就不同了。”榕宁声音里满是惋惜,认为是创始人没意识到接下来10年是软件的黄金期。

卖身EMC:产品冲突,养子的委屈

2013年前后,VMware在做虚拟化存储vSAN,但他们最大的困难不是技术和产品,而是与母公司EMC的竞争。

当时EMC也有类似的产品Scale IO。一个亲儿子,一个养子,EMC的天平自然倒向了嫡系,开始想方设法在开发阶段把vSAN扼杀掉,打压VMware成了常态,且还占上风。

先是产品定位遭到EMC刁难,EMC不让vSAN定位为超融合,想自己用,以此延长自己的硬件存储技术的生命周期。

“但其实vSAN才是真正的超融合,EMC的根本就不是。”

徐岸表示,vSAN初期的确存在诸多问题,双方一起接受联合采访时,EMC就揪着vSAN前期的问题拼命抨击。

当时Pat咽不下这口气,跟达杉说:“vSAN我们做得成得做,做不成也得做。”

存储是一个传统行业,用户粘度高,同时对可靠性、可用性要求很高。达杉等团队成员并非存储出身,一点点从头开始学。好在vSAN的产品思路好,抓住了用户的核心痛点,VMware也很快优化了产品质量问题,不断迭代,补齐质量,产品性能逐渐变好,仅1年半的时间,就有了几千个客户。

当时VMware一边研发产品,一边跟EMC斗智斗勇,两方的矛盾,直到戴尔收购EMC才出现转机。

戴尔收购EMC的第一件事就是把两方的关系捋顺,以业务和客户论英雄。当时VMware的业务量是EMC的四倍,客户量是EMC几十倍,VMware的产品遍地开花,胜负基本已定。

“vSAN吃EMC的市场份额到什么程度,EMC的销售老大当着戴尔的面说,我卖1美元就要损失9美元。”
“这是软件对硬件的一次颠覆。”徐岸脸上闪过一丝笑意,这让VMware的团队有种打入敌人内部的感觉。
靠产品和市场说话,EMC没了打压的必要,从此双方只有一个存储虚拟化产品vSAN。vSAN正式进入EMC的产品后,贡献了公司核心业务一半营收。

卖身戴尔:涨价、捆绑销售、抽血

2015年,VMware再度易主,戴尔收购EMC,并成为VMware最大的股东。

在程鸣看来,戴尔科技的基因跟VMware迥异,而创始人戴尔本人,业务和执行能力很强,但不是一个做产品的人。

“跟戴尔相比,EMC已经算好的了,戴尔进来后很多钱不让花了。”

戴尔对VMware各方面进行了严格的管控,VMware从受EMC束缚,变成被戴尔钳制。

核心产品被忽视、周边产品拉胯、捆绑销售、涨价

“戴尔是一个PE资本运作天才,但对于企业发展怎么从一个50亿做到100亿,没概念。”

因此,戴尔时期VMware的核心产品没得到重视。

戴向东一直跟上层强调,VMware要持续做核心产品,但CEO们都置若罔闻,他们认为其领先市场多年,对此有恃无恐。

历届CEO都有股票压力,高PE下,更注重开拓新业务,挖掘新增长点,对核心部门投入越来越少。

Pat时期,有VP曾在会议上强调应该重视核心产品的投入,得到了一句“shut up,我已经给你们20亿,够多了”。“整个RND(指研发部),才20亿!”彬咏说起来痛心疾首。

老业务得不到重视,新业务也不顺利。

当时VMware陷入一个恶性循环:不停招新人做新业务,产品不成熟,再找其他新业务,摊子越铺越大,投入了大量资源做周边产品,还越做越烂,最终还是靠老的核心产品赚钱。

其中几款现金牛核心产品,一个服务器10万美元,VMware软件可以卖10万美元。

CEO们发现,如果将核心产品+一大堆周边打包卖给客户,客户为了核心产品不得不付钱。

于是VMware实行捆绑策略,比如客户买软件需要多付1万,买下其他相关的软件,如果客户不愿意,那10万的软件就不出售。

强绑定的策略,让VMware的报表越来越好看,但客户满意度越来越差。

常年的涨价也让客户苦不堪言。刘晖提到,此前苹果和亚马逊都是VMware的大客户,后续都不用了。“连两大巨头都用不起,价格多高可想而知。”

捆绑销售、周边产品拉胯、涨价,核心业务也逐渐被侵蚀。

频繁抽血


“VMware每年积累的现金收入其实很多,但都被挥霍、抽血抽掉了。”

楚泽透露,VMware营收以License和服务为主,毛利率都非常高,License有88%左右,服务长期保持在85%左右,现金流非常好,几百亿美元的价值,一直被霸占。

戴尔收购VMware后,通过多种方式多次抽血。内部有声音“VMware就是大股东戴尔的提款机”。

姜堰告诉我们,Pivotal业绩惨淡,钱没挣,但花钱大手大脚,销售出差见客户,去的都是顶级餐厅。Pivotal上市之后股价暴跌,戴尔该赚的钱已经到手了,就让VMware买回来,内部员工都为VMware不平。

VMware当时收购报价为每股15美元,与Pivotal 8月股价低点相比很大的溢价。

这些操作,大大稀释了VMware的收益。

绍秋2005年进入VMware,经历过做系统、软件,这些业务净利润极高,但VMware却越来越没钱。

“抽血的同时,还抽人,导致VMware在戴尔的管理下,基本上三年走一批人。”

即便如此,在被戴尔拥有的近6年,VMware依然为其带了以亿为单位的财富。2020年,戴尔在剥离VMware之前,VMware的市值已经超过了戴尔公司本身。

“如果不被频繁抽血,VMware可能有1000亿,如果拿200亿做云可能做得成。”绍秋叹了口气补充,“但EMC也有生产线、供应链,也可以做硬件,不会在云上花精力,况且EMC自己直接垮掉了。而戴尔根本就不是这套思路的人,纯粹左手倒右手卖货逻辑。”

“其实在戴安被踢出局后,VMware就失去了灵魂,变成一个商业公司”,楚泽很无奈:“对戴尔来说,只有Dell是公司,其他都是工具。”

3、被困在十年前

2023年,时隔18年重获独立的VMware再次卖身博通。

这出乎所有VMware人的意料,“ It's pretty sad.”顾昊一遍遍的说着,声音里有惋惜、不甘、伤心,像是对我们说,又像是自言自语。

曾经的VMware像一个国家,有骁勇善战的将军,有训练有素的军队,在那个IT巨兽制霸的年代,它单枪匹马,遇坑填坑,遇山铲平。

凭着这股子劲儿,这个名不见经传的公司,带来了崭新的世界,在IT产业掀起滔天巨浪。

开局漂亮,VMware却没能成就一部爽文。

VMware依然是虚拟化市场的王者,但虚拟化的黄金时代过去了,未来是云计算的舞台。VMware不再是那个意气风发的少年,曾经单刀赴会的勇气,消磨成时不与我的悲情。

以前被EMC占有,再被戴尔占有,现在被博通占有,VMware接二连三成为资本运作的货物,一直没有独立话语权,始终无法自己兑现价值。

当时一起向新世界出发的谷歌、苹果、亚马逊都已市值千亿美元,反观VMware,产品线从1个到7个,单个业务营收从一亿到十几亿。

勤勤恳恳数十年,VMware的股价依然停在了400亿美元,市值一分没体现,它好像,被困在原地了。

它强大又无助,高傲又勤勉,如此多产品、如此多创新,几经易主,几番挣扎,最后似乎用尽了全身的力气,都没能真正主宰自己的命运。

雷峰网(公众号:雷峰网)后续将推出《Azure中国区的戏法与软肋》、《火山引擎,还能火拼多久?》、《剥开天翼云的面子,剩多少里子?》,解密云计算商战中那些不为人知的故事,添加作者余快微信 Yukuaikuaier 互通有无。

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