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专访神策数据桑文锋:从百度八年老兵到公司CEO,价值观对一家公司意味着什么

本文作者:叨叨 2017-05-25 10:02
导语:“在百度好好干,三年转管理,再干几年升高管,做不到就出去创业”

雷锋网(公众号:雷锋网)【新智造】按:近日,苹果豪掷2亿美金,收购暗数据挖掘和机器学习公司 Lattice Data。毫无疑问,数据对于 AI 的发展和布局非常关键。本文为雷锋网新智造“微软加速器·北京九期创业企业”专题报道的其中一篇,专访了国内初创公司神策数据(Sensors Data)的创始人桑文锋,他曾在百度任职8年,从0到1搭建百度大数据平台,此次围绕百度、创业、产品、团队、融资、未来等主题,全面讲述了他的看法和观点。

同时,神策数据也是「新智造成长榜 2017」的报名企业,目前已完成B轮融资,总融资额超过1亿,预计今年营业额将达数千万。

专访神策数据桑文锋:从百度八年老兵到公司CEO,价值观对一家公司意味着什么

如果把百度比作 NBA 的一个俱乐部,那么从2007年到2015年,桑文锋为百度效力了整整八年。在百度的八年里,他先后给自己定过两个小目标:

  • 第一个目标是2007年定的:在百度好好干,三年转管理,再干几年升高管,做不到就出去创业。

  • 第二个目标是2010年定的:提升大数据平台在李彦宏心中的地位,至少和自然语言处理部门一样重要。

路线明确后,桑文锋主导了百度大数据平台的建设,“整个数据平台的架子,都是按照我的思路搭的”,并组建了30-40的团队维护。做到2014年,除了还没当上“高管”,其他的桑文锋都搞定了。于是,按照当年既定的路线,他决心创业。

创业的前期颇多磨难,先后经历了被投资人骂到“狗血淋头”、投资人听不懂、项目反复推倒,但最终他看到了“为企业私有化部署用户行为分析”这条道路,很快一切就顺畅了:

2015年03月,获线性资本、明势资本、薛蛮子天使轮投资;

2015年04月,神策数据公司正式成立;

2015年05月,完成“百度系”的核心团队组建;

2015年09月,用户行为分析产品“神策分析1.0版本”发布;

2016年04月,拿到400万美元A轮投资,红杉资本领投,天使轮投资机构全部跟投;

2017年03月,入选微软加速器·北京九期创业企业,并完成1100万美元 B 轮融资,DCM领投,红杉资本继续跟投。

目前,神策数据只凭借“神策分析”这一款产品,便覆盖了互联网金融、电商、企业服务、在线教育、用户类等300多家企业,神策分析有SaaS 版、私有化部署单机版、私有化部署集群版三个版本。与其他大数据公司的不同在于,神策团队会帮助用户搭建底层数据源,同时还允许用户基于神策分析进行数据的二次开发。

2017年,神策数据入选微软加速器·北京九期创业企业,桑文锋告诉雷锋网,微软加速器并不占任何股份,但为每家入选企业都提供了几百万的 Azure 云服务资源,节省了巨大成本,同时在对接投资机构、企业客户等方面给了很多支持和帮助。出身 BAT 的桑文锋也明显感觉到,微软与中国巨头们的不同之处,“跟微软合作不会有业务冲突,它的重点在于做基础,非常开放”。

专访神策数据桑文锋:从百度八年老兵到公司CEO,价值观对一家公司意味着什么

以下为雷锋网新智造专访文字实录

【关于百度】

新智造:为什么会从百度出来创业?

桑文锋:我是2007年浙大研究生毕业就去了百度,在百度干到2014年的时候,已经7年了。那时候干的有一点疲了,因为干的时间比较久,一直围绕着大数据平台这一块做。从2007年,先是在百度做,2008年开始做数据,做了两年左右,2010年我给自己定了一个目标——要把大数据平台这一块,在李彦宏心中的地位,做到像自然语言处理部门一样。做到2014年的时候,我们大数据部也成立了,并且我带的那一块是大数据部最核心的一部分,都是我从零到一搭起来的,基本上达到了我的目标,并且整个数据平台的架子已经按照我的思路搭的差不多了,接下来就是按步就班往后做就可以了,所以那个时候我就考虑去创业的事情。当然,在百度内部来回穿梭行不行,当然也是一种选择,其实我去百度之前,还给自己定了一个目标,我要在百度好好干,干个三年转管理,然后之后再干个几年看发展的情况,如果我能做到高管,那我就好好干,如果做不到,那我就出去创业,我觉得还是做不到的,离高管还是远的。

新智造:当时做到什么职位?

桑文锋:做到了技术经理,技术经理上面有高级技术经理,有副总监,有总监,总监上面有高级总监,高级总监上面有副总裁。有很多的路要走。到2013年的时候,百度也有它的问题,确实找不到新的增长点了。我对Robin(李彦宏)本身没什么意见,我离开百度之后,其实对百度许多事情都还是从比较正向的角度去看的,因为到2013年,换别人,能想出什么主意(解决百度的问题)?

我曾经给百度考虑过两个思路:一个是做 Web OS (网络操作系统),另外一个是把淘宝模式引入到搜索里面去,让商业搜索直接进入类似淘宝这样的产品页面,我都是在公司战略沟通会上,直接给李彦宏,给几个 E-Staff 提过意见的。过了几年再看,我提的思路也不一定能解决百度的问题,当然我后面说的电商那个思路,我觉得还是有希望的,但是百度到那个阶段,很难去扭转,很难敢做大的尝试。所以说,我要出去创业。

新智造:创始团队都曾是百度的?

桑文锋:对,四个合伙人都是。其中两个比我早一年离开百度,但是我考虑创业后,又把他们聚到一起了。加上核心的研发团队,基本上都是从百度大数据部出来的,可以说我们是一个正儿八经的百度新团队。我在百度,虽然只带了三四十个人,但是我的团队执行力非常强,我对这个非常有信心,所以我也不愿意从百度内部拉太多的人,早期的这些人,主要还是已经从百度离职的,并且又是我觉得能力不错的,把他们聚到一起。

新智造:不挖百度在职的同事,是为了避免利益的纠葛?

桑文锋:因为百度整个数据平台都是我一手搭建起来的,我对百度还是很有感情的,我不想因为我创业挖人,对那边的发展造成影响,所以我尽量从外面找,当然也不能说一个都没拉,还是拉了两三个人出来的,一线干活的人,然后这样组成了早期的团队。

新智造:所以你离开百度之后,还是比较关注大数据部的发展?

桑文锋:我也会跟他们一起吃饭、交流。这是我的嫡系。 

新智造:目前你觉得百度大数据方面发展的怎么样?

桑文锋:客观来说,我走了之后,他们的思路有点乱,可能是因为没有一个坚定的核心。数据许多时候是慢热性的东西,不是马上见效的,需要有坚强的信念在一直做;另外,百度本身动荡,不是百度大数据部的问题,其他部门也都是问题。

新智造:百度对你有何影响?

桑文锋:百度文化对我影响非常大,一共有29条,归结起来都是教你如何做事的文化。用数据说话这是决策的思路,然后迅速迭代,越变越美,用流程解决共性问题,都是在教你如何做事的。去年魏则西等医疗事件出来,我就在思考百度的问题到底在哪。百度文化最大的问题在于确实没有价值观,百度文化归结一条就是简单可依赖,是告诉你做事的时候要简单可依赖,这是个方法论,但不是价值观,所以说百度文化是告诉你如何做事,但是没告诉你什么事能做,什么事不能做,这是百度文化里很大的问题。

百度好的地方我一般都会把它吸纳过来,比如说,现在神策数据就从百度文化里吸纳了两条:一条是把事情做到极致,一条是问题驱动,遇到问题解决问题。

百度的弊端就是没有价值观,神策的价值观就是给客户带来价值,这是底线。如果我给你带不来价值,我宁愿不要你的钱,咱们就不用合作了。有些项目在我看来就不行,一定要给客户直接带来价值。

我们早期有一个客户——油联石化——买了我们一段时间的服务,并且也给了钱,过了几个月之后发现他一直没用起来,后来发现是业务场景变了,之前做的方向后来调整了,我就联系销售总监,把钱退给他,他们那边回复说后面可能还会用,过了一段时间我看还是没用,我说后面再合作咱重新来,但我不能没给你解决问题就收你钱,这是不符合我们的价值观的,我收你多少钱是因为我给你带来了多少价值,不是说你不懂,我就坑你一把。

神策采用的是一种标准定价的模式,童叟无欺,我们有竞品,他们的价格体系完全就是乱的,有些收全价的,有些收一折的,从一折到全价跨度太大。然后并且有一些情况,客户开始只知道他们做大数据,就要一个高的价格,一旦听说神策也介入进来,马上把价格腰斩一半,我觉得他这样做,持续不久,要做生意还是要持久的,因为到后面客户肯定会发现的。

新智造:外界对百度有很多的评价,作为老百度人,你怎么看百度的现状?

桑文锋:我觉得否定百度就是否定我们自己,因为我本身在百度干了八年,我如何做事都是百度教出来的,我本身是一个正儿八经百度培养出来的兵。百度有它的问题,但是百度这种硅谷做事的方式、工程师文化、注于技术,这些东西不是其他公司能够比的。许多都人都觉得百度不行,你跟腾讯、阿里比比,你看你是不是不行,你有本事你做成百度试试,所以还是要两面的看。

我觉得不能说百度视野不够,或者格局不行,有时候是因为做的事本身就局限了能想象的空间,可能搜索本身就不如做电商、做社交那么扩展性强,这就阻碍了百度的发展,百度前面几年整个逻辑都很正常,但是后面有一步没跟上谷歌,一下遇到了很大的问题了——谷歌做了安卓,百度做不起来,但是百度做不起来有两方面的原因:一方面操作系统是全球性的,不是说你做一个就能独霸一方了,这个不好做;另一方面就是中国的系统工程师人才比较缺乏,做一个操作系统这样的东西,投入是很大的,真正能做起来那是很有挑战的。

百度现在这种情况,换其他人又有什么高招呢,要有高招你就跟李彦宏讲一讲,把你的高招说出来,关键不要骂一个东西不行,要提点建设性意见。

【关于创业】

新智造:创业是怎么开始的?

桑文锋:我是2015年4月从百度离开的,从2014年5、6月份,就开始在考虑创业到底做什么,那时候我给自己定了一个目标,就是做一个数据起关键作用的用户产品,因为我对数据还是很感兴趣的,这个东西很有搞头,我对这个事情非常有激情,但是我觉得我自己没什么关系,做企业服务这一块不擅长,还是要做用户产品,To C 的产品,怎么做都行,谁都能做。

但是对数据起关键作用的用户产品,第一反应就是金融,金融跟用户相关的这些事又能最直接发挥特点。但这里头有个问题,金融我本身不感兴趣,也没这方面的积累,不擅长,按照那个思路发展,我现在可能就在做消费金融了,消费金融去年发展很不错的,好几家公司经营的都很不错,所以说当时怎么做也没想清楚。

直到2014年国庆之后,一个发小给我提了一些意见,他说能不能做一个相亲活动的网站,让一部分人往上面发相亲活动,一部分人在上面找活动,我一想技术上肯定没什么问题,但是这个市场到底有多大,能不能做起来是个问题,你看这个领域就像世纪佳缘,百合网,其实他们做的也不是特别大。第二天我又整了一下思路,分别发给了我其他的三个小伙伴,其中两个就是现在的合伙人,我说我想做一个尝试,你们有没有兴趣参与,他们说有。

隔了两天一起远程开了个会,我说接下来半年,抽业余时间我们做这么一个尝试,然后我让大家每个人出五千块钱,作为启动资金,接下来半年时间,除非我宣布这个事解散,不然就必须得坚持做下去,除非有不可抗拒的因素。然后我让每个人在语音里面发个誓,要承诺接下来好好做这个事情,我觉得仪式感还是很重要的。

后来就找投资人,正好启迪之星有个清华校友创业大赛,我其中一个合伙人是清华的,然后我们就去了,结果到那儿,BP都没翻到第二页,就被评委喷的狗血淋头。

新智造:评委是谁?

桑文锋:不知道,一个投资人,后来我没见过他。他说你做这个东西,即使把世纪佳缘吃掉又怎么样,这个市场太小了,你做这个东西,现在有人给你投资,要么是智商低于60,要么是你爹。我们两个挺郁闷的,就回去了。回去之后在想,接下来怎么搞,当然还有小伙伴打气,你看当当网,同样做电商,几亿的规模,人家马云做2000亿,同样的事不同的人做效果是不一样的。

说是这么说,但我也觉得还是要围绕自己,百度文化里面有一条——做自己感兴趣并且擅长的事情,无非就是围绕数据再做点啥。后来又考虑过,针对智能硬件提供大数据服务,但是调研了一下,发现智能硬件还没起来,因为智能硬件不起来,在上面做大数据服务起不来;还考虑过针对传统企业直接提供后台的数据平台这种思路,但是又发现投资人听不懂,对企业来说效益也没办法直接衡量,所以觉得思路也不太行。

后来跟投资人沟通的过程中,我们也慢慢迭代,觉得还是要结合应用,发挥大数据的优势,思路基本上扭转,干脆就做一个 To B 的私有化部署的数据分析。因为企业用户数据安全意识还是比较强,大家很顾虑核心的交易数据、用户数据,不愿意把它放在第三方平台上。

所以围绕这个点,提供私有化部署,结果这个思路投资人就比较喜欢了,再加上我们百度系的团队背景,很快在2015年3月份的时候,就有投资人投了600万,4月底我从百度离职,4月25号公司成立,然后接下来不到一个月的时间,核心团队就建起来了,早期就11个人,1个设计、10个研发,我也参与研发了,这个团队就组建起来了。

新智造:你是怎么解决创业早期的生存需求的?焦虑么?

桑文锋:2015年刚创业半年的时候,那时候确实让我比较焦虑,那时候主要是竞争对手的市场宣传做的比较好,并且竞争对手他们创始人是从硅谷过来的,带着光环,比我们年龄还要大个几岁的。他也比较擅长做市场、PR这一块,所以当时给了我比较大的压力。

在心里想,这个到底该怎么办,那个时候销售也不知道怎么搞,所有的东西也不知道该怎么搞,但是后来经过两个月的时间,我慢慢想清楚了,想清楚三点:

  • 第一,是不是市场?

    没有竞争就没有市场,你做一个事,如果没有人跟你竞争,这可能根本不是一个市场。

  • 第二,方向对不对?

    大数据分析一定是一个正确的方向,方向本身没有问题的。

  • 第三,速度快不快?

    我是不是在正确的方向上快速奔跑,虽然方向是对的,那有兔子在前面跑也不行,我觉得我们已经够快了,我们迭代速度,整个的节奏那已经够快了,这也没啥问题。

所以我想清楚这三点之后,这就是你创业成长的过程,并且我们后面又发现,我还有我的优势,我的百度系资源,许多百度的口,因为之前建立了稳定的关系,许多人出去之后创业,出去做 CTO,因为本身有信任关系,知道你能做好,很容易就合作起来,这些都是他从硅谷回来还不具备的优势,所以现在我就对这个事情很坦然了。我就好好做,你能拿我怎么办,我是做 To B,你很难把对方去搞死,To B 不是赢者通吃,人家总有一些关系好的。但是我可以做大,我只要把蛋糕比例做大了,别人就拿我没办法。

【关于产品】

新智造:创业一开始你说要做一个C端的产品,但现在看起来其实是一个B端的?

桑文锋:从神策的定位上来说,我们是帮助客户实现数据驱动的目的。只要能帮客户去实现数据驱动,都是神策可以做的事情,所以不只是局限到现有的统计分析这方面。我们现在只有一款产品——神策分析,是解决用户行为分析这个问题的。我觉得这只是数据驱动里面的一块,现在只是我们团队比较小,只能做这么一点,现在想把这一点做好,把事情做到极致,然后再去扩展新的东西。

新智造:你认为神策面对的市场蛋糕有多大?

桑文锋:我把中国互联网分成两个阶段,以2015年为分界。

  • 2000年-2015年,信息化

    中国互联网起来还是2000年左右,2000年到2015年,这个阶段我把它归结为是信息化时代,中国在进行信息化,许多没有IT系统上IT系统,没有用过互联网用互联网,这都是处于基础建设的阶段。

  • 2015年-2030年,数据化

    这是一个不断的基于数据,进行数据分析、使用数据的自然过程,这个浪潮到目前为止也就刚刚过了两年,后面我预计还有八年的高速增长期,所以我们神策处于这个阶段。

新智造:目前做私有化部署产品的核心理念和特点是什么?

桑文锋:我许多理念都是从百度做了几年积累的理念,比我们神策核心理念就是我在百度总结的两点:

  • 数据源很重要

    整个数据平台,如果要做好,最重要的就是数据源头,源头做好了,这事就成了一半了。

  • 数据有两面价值

    一方面是驱动决策,帮助你拍板,就是BI,用数据说话;另一方面是AI,就是驱动产品智能,现在都叫AI了,因为最近一年多比较火,那个时候我去创业,我就考虑整个平台价值就在这两点,一点是做BI,一点是AI,所以在整个思路上,就想如何把这两个理念引入进来。

所以在我们产品上,其实就两个特点:第一点就是私有化部署,让客户对数据放心;第二点是帮客户建基础数据,保证数据源。可以说只有神策是帮客户建基础数据的,剩下的大数据公司都是建空中楼阁,这是神策独特的定位。第三点是客户可以二次开发,我们的产品是 Saas+Paas 的,很多大数据平台你去用可以,但是做二次开发去深度利用,就不行了。而我们底层平台是给客户开放的,能做二次开发,能深度的用,去做推荐,做竞争广告,做 AI 的事情变的非常容易了。

新智造:基础数据要怎么建?

桑文锋:三点

  • 数据采集方式

    把基础数据搭建好,需要采集各种数据,不管是前端的、后端的、数据库的日志甚至传感器数据,把数据引入进来,这是第一点。

  • 数据分析

    要有分析师,帮助客户梳理业务,都有哪些核心的环节,每个环节都有哪些维度,关心哪些指标,这是第二点。

  • 模型自动化

    把上述模型自动化,就是把这些采集的数据自动组合,我们产品中核心的一个模型就是事件模型,这种模型就是把用户在产品里面进行的操作,归结为一系列用户行为事件,按照(How、Where、What 等)维度信息整理好。

这里面也显示了我对神策的愿景,就是要重构中国互联网的数据根基。数据挖掘里有一句行话,做数据挖掘有一半以上的精力是花到数据预处理上的,就是你要准备数据。要把数据准备好,再灌到机器学习的模型才能用,工作量是很大的,几乎占到 50%,最近我又有一个很的认识,觉得可能会是 80%,为什么会这样呢,因为算法这一块不成问题了,算法越来越统一了。就像谷歌开源的框架,像深度学习被证明非常有效,到后面直接往上套就可以了,那数据就成了重要的,因为对 AI 来说,就是数据+算法,而算法本身的比例越来越低了,数据就是越来越重要了,所以我们神策的价值也会越来越大。

【关于市场和竞争】

新智造:大数据技术或行业发展,面临哪些难点?

桑文锋:难点主要是两点

  • 第一点,信息化底子太差。特别是我接触互联网+这种很明显的,相比美国,美国IT化做的非常好,许多公司不是靠堆人起来的。信息化是数据化的前提,只有有信息系统才能收集数据,前面连信息系统都没有,后面从哪生成数据,就像我们讲农业大数据怎么提的人这么少,农业都没有信息化,哪有后面的数据,这是一个基本的问题,就是许多的信息化做的太差了,同样我们在推动跟一些传统企业去合作的时候,我就会发现,需要引入其他第三方,能帮着他把IT给搞一搞的,顺带我这个数据还能玩转,不然就玩不转,因为这是信息化。

  • 第二点,数据意识不行。在做一些商业决策的时候,在做一些产品改进的时候,在做一些运营活动的时候,都是拍脑袋,搞市场活动,投了200万,没什么效果,看着挺热闹的。数据意识,这一点就需要我们、我们的竞争对手,大家都是来铺。2011年-2012年大数据概念起来,到现在五年,这五年其实我觉得是一种数据重要性的普及,大家认识到数据重要了,但是数据意识还没起来,许多人还没养成用数据说话的这种思路,百度从成立开始就是在围绕这种思路玩的,我最近要出一本书,就是数据驱动,从方法到实践,这本书不是说教给你如何去做一个系统,而是你如何驱动决策、驱动产品智能,如何去把数据意识引入进来。

我觉得这是两个方面,一个就是信息化不够,一个就是数据意识还需要继续普及。

新智造:目前来看的话,您怎么评价竞争对手,包括行业里的巨头?

桑文锋:其实阿里云最后会成为我的对手,但是现在还太早了。我是从 BAT 出来的,对 BAT 太了解了,所以我没有这种恐惧,他做或者不做都没有关系,我都很了解。所以这对我来说不是一个困惑的东西。

另外就是竞争,从基本层面来说,客户可能会觉得区分不开,觉得你们都是做数据分析的,到底有什么样的区别,甚至别人宣传,还比你做的猛一些,但我知道一点,我的理念,我对一些东西的认识,我觉得我的竞争对手,那些 CEO,跟我比还是有点距离的,我觉得长期下去他们肯定是不行的。我可能真正的对手还没出现,但得有对手,没有对手成长的不够快,有的时候还要真的感谢对手的。

新智造:你觉得什么时候会和BAT有一战?

桑文锋:我觉得还得三年。三年时间,大家都会认识到我们做的是一个大胆的东西。这个时候竞争就会激烈了,现在很多人不觉得,包括我见投资人,在天使轮的时候,他们会觉得你做这个东西有用吗,等到A轮的时候就问,你这个东西能卖的了钱吗,等到B轮的时候,他们又会问你这个到底能卖多少钱,到C轮的时候,他们开始又有新的问题了,我觉得许多东西都是在开拓一块新的市场的时候,确实有很多人不相信你。

【关于团队】

新智造:除了您之外还有三个合伙人,跟合伙人如何相处?

桑文锋:这个也是我的一个优势,因为这三个合伙人是我之前在百度干下来的左膀右臂,一句话一个眼神都知道该干吗的。其实创业者很多的时候,会感觉孤独,感觉分身乏术,很多时候觉得时间太紧了,不够用了,我其实有一个很大的优势,他们是我的分身。

我经常感觉我是在挑一个担子,他们三个在两边挑,我觉得累的时候,我会松一下,但是他们也不知道我松了,他们也还是再往前推,平常他们也不用担心,有我在掌舵,有我在中间抗着,没事,天塌下来由我在撑着。但实际是一个互相支撑的作用,并且许多时候,在管理上有合伙人,他会代替我做许多工作,技术上有我其他两个合伙人,许多时候我不在公司半个月又有什么关系呢,公司还是能正常运行的,这也是为啥我有许多时间看书。

你看中国的互联网公司,我春节的时候研究了一下,中国的互联网公司本来有很多有希望,但是后来黄掉的。一个因素是政策因素,政策风险能把你搞死;另外就是内斗,这个团队内部创始人之间分裂了,有矛盾了;第三个就是创始人跟投资人斗,这也是我为啥愿意拿这种大的投资机构的原因,没这种事,这种事的概率还是太低了,比较规范。

新智造:神策现在有70多个人,员工的进出你会亲自过问么?

桑文锋:我关心的事就只有三件事:公司战略、市场营销、团队建设。团队建设就三件事:严进、严出、培训。严出其实反的,对人的要求很严,满足不了要求就淘汰出去。

新智造:你给新人多长时间?

桑文锋:半年的试用期。

新智造:是量化的标准?

桑文锋:对,比如我们的销售,三个月出单,研发这些都很直接,中间会有多次的评分,哪里做的不好,都会给他量化。

新智造:性格因素呢?

桑文锋:也遇到过性格上的问题,他就跟其他的团队合不来,跟别人总是吵架,如果对我原有的团队有破坏力我就不要,没有必要,你即使能力再强一点,我一定能找到一个跟你能力一样强,又能融入到里面的人。所以这些东西团队是我最核心的东西,我觉得有了好的团队,就有好的产品,有好的产品就有好的客户,有好的客户有好的口碑,这是一连串的东西。

新智造:所以在这些方面您都按照这个规律来严格的执行。

桑文锋:对,比如说现在我们团队进的每一个人都是经过我面试的,我是一定会基于基本的标准去决定这个人要还是不要的。我总是在思考一些问题,然后尽量把它去有一些标准,而不是乱来,比如来说招人,我到底招人的标准是什么,那在我看来我的标准就只有三点,其他所谓的要求,其他人面,每一个人都会经过我面试,我面试的时候就考察三点:

  • 第一点,对大数据分析是否真的有兴趣,如果没有兴趣,他很难做好一件事;

  • 第二点,积极主动

  • 第三点,学习能力

我们目前为止团队有75个人,目前为止淘汰了13个人,有两个是主动离职的,剩下的都是淘汰出去的。

新智造:除了严进、严出,第三个你看重的就是培训,对于员工的培训有什么心得?

桑文锋:我对培训是非常重视。我基本上每隔一两周我都会给最近入职三个月的新人,给他做一次培训,这些培训包括公司的文化、如何做事、团队建设、发展史、理念等等。这些东西我作为 CEO 讲出来的一定是最对的,你有什么问题,可以直接跟我说,因为我要让新进的人,按照整个团队文化的思路去做,让他们花三到六个月的时间,他变成一个模子里出来的。虽然只有70个人,但是大家思路一致,指哪打哪,这跟你有200个人,但你五六个方向能一样吗?另外就是建培训体系,因为本质上来说,一个企业是效率机器,既然是机器,确实每个人都是零件,既然是零件一定是可替代的,可复制的,那怎么复制?就是标准的培训。不是因为某一个人的离开,我这个生意做不下去了,所以这些地方我不断的训练。

【关于融资】

新智造:您一般会怎么跟投资人讲产品和业务?

桑文锋:我一般会试探一下,我会问他知道友盟吗,如果他不知道,我就知道我跟他说其实没用的,我们就聊一聊行业就可以了,我不指望花一个小时把你说服。

新智造:你在选择这个投资人或者投资机构的时候,比较看重什么?

桑文锋:背书效果。神策 A 轮拿的红杉,B 轮拿的 DCM。我宁愿估值低一点,我也愿意要大的投资机构,背书效果比较好,因为他代表的是一堆资源。比如说红杉的CEO群里面有周鸿祎、王兴、跟这些人直接拉近距离的,跟拿一个不知名的投资机构,你都不知道你的兄弟单位干什么的,这能一样吗,但是到后面也会考虑资源,你给我带来很多的潜在客户,机会,这也当然也要考虑,我们早期没有看到这个合理的方式,我更在乎的是做背书,因为你做企业,别人会关心你能不能活。后来红杉投的,再后来 DCM,我是在套光环的,当然我从 BAT 出来我的团队,本身我也是有光环的,但是这个光环可能还不够大,我可以一步一步套圈,套到后面就不容忽视了。

新智造:暂时有没有下一轮的融资计划?

桑文锋:暂时还没有,毕竟我们是做 To B 的,前面已经融了超过1个亿,并且盘子还很小,是一个收费服务,所以我们本身做的好的话,到今年底就盈利了,所以我们暂时根本不需要再引入投资了,后面可能会考虑,再后面考虑就是投资并购了,就是要考虑怎么并购上下游了,把这个盘子做大。你拿钱为了什么,你拿钱肯定是有用才拿的。

【关于规划】

新智造:已经发展到现在大概有差不多两年的时间了,然后下一步比如说在人员或者是业务上面有没有扩张的计划?

桑文锋:今年有三个关键词,前面讲了一个服务,此外还有两个关键词。

第一个关键词是“老板看板”,我期望今年能让我们的客户里面,管理层这个群体能用好我们的产品,也就是说虽然我们面对的客户没有太多的变化,但是希望公司里面的职能部门,能够把数据驱动这一点优化。

我发现有些互联网公司有一个特点,有时候是下面的人对数据很重视,上面的人不重视,而传统公司相反,传统公司往往一把手认为一定要进军大数据,至于怎么做不知道,找神策聊一聊,这是老板看板,

第三个关键词是“互联网+”。我最近研究比较多的是零售,因为我觉得互联网这一块,有很多的公司,生意能不能往上做还不知道,我不希望神策站在不确定的东西之上的,而中国大部分还是实体,包括我们最近刚签下来中国银联。

我今年就是要打互联网+,我想把它生长成互联网之外,神策的另外一条腿,我另外一条腿要站在互联网+的领域,重点就是三个细分方向:一个是金融类的银行,银行证券类的;第二块是零售,因为零售跟数据是一个天然结合的东西,卖了多少货,非常直接;第三点就是物联网,我们公司叫 Sensors Data ,未来是一个各种各样的传感器,收集各种各样数据的时代,基于这些数据我们就可以做分析。

所以我们的思路是,真正从业务方向上扩展,主打互联网+这些客户,重点就是银行,零售、物联网。

新智造:目前比较典型的客户有什么?

桑文锋:第一类就是互联网金融,有融360、趣店、分期乐、拍拍贷,借贷宝、用钱宝、中邮钱包;第二类是电商类的,聚美优品、三只松鼠、中商惠民;第三类是企业服务类,像纷享销客、网易七鱼;第四类是在线教育,像 VIPKID、作业帮、新东方前途出国;第五类就是用户类的秒拍、OfO、共享单车、快看漫画这些都是用户数都很大。

新智造:现在我觉得营业额大概是多少?

桑文锋:我们营业额还行,去年做了一两千万,今年目标要做大几千万。

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