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“京派投资人滚出产业互联网”

本文作者:周蕾 2022-02-17 11:31
导语:北京投资老炮儿像哥伦布一样,把太多本不属于产业互联网的“病毒”,带到了新大陆。

“京派投资人滚出产业互联网”

“本不想爆粗口,但很多踏踏实实的企业、创业者、有前景的赛道,都让北京这一帮帮VC给糟蹋了。有时候很希望他们滚出这个圈子,带有这种情绪的人不止我一个。”投资人赵峰叹气道。

VC是如何毁掉一个好公司的?

“京派投资人滚出产业互联网”

四年前,有一个SaaS项目已经谈拢,赵峰(化名)却在打钱的前夜,突然接到了对方的电话。电话那头连连道歉,他便知事情不妙:他们又被北京一家更知名、出手更阔绰的VC,以多倍的估值报价给截胡了。

这位向赵峰致歉的初创公司CEO,兴奋得一星期没睡上好觉。但在今年春节,这位CEO给赵峰发拜年微信时,诉苦到他2021一整年没有几夜能合拢眼睡一觉。

那个四年前让他反复失眠的高估值,把公司烤成了烫手山芋。

赵峰向雷峰网(公众号:雷峰网)复盘,四年前拿到融资后,公司在投资人的逼迫下,急速扩展产品线,员工总数也在一个季度里,从不到100人长到300人规模。

这笔钱很快烧光,但没有VC肯接盘。CEO在去年前后见了不下30个投资人,对方都嫌上一轮估值太夸张,性价比不高。跑了一年的融资,VC们说的给投只在嘴上,不在账上。“就算签过TS,那也不过是张纸,想撕毁就撕毁。”

同时,公司急速扩张导致战略方向一错再错,可惜船大调头难,内耗严重。

连连挫败后,这家公司的员工数如今又回到了三年前,还招惹了一堆劳务官司,士气非常低落。财务报表依旧是负增长,战略方向陷入两难:做大客定制SaaS虽能拉高总营收,可投资人不允许,认为太苦太累,增长潜力小,不好讲故事。做标准化的小客SaaS,白嫖成瘾的客户,连5000块都不愿意付,总营收数字涨不上去。

这该怪谁?

是这家企业做不好业绩吗?其实细看就会发现,国内没有几家SaaS公司的财务数据非常漂亮。并不是每个海外明星SaaS都能有个中国版,国内的商业土壤注定了SaaS公司无法像美国同行那样,大家一起有着光明的未来。

“小步快跑,是写在ToB基因里的节奏。节奏一乱,麻烦很大。就像游泳一样,吸气和吐气都有章法,如果在水里吸气,即便你肺活量是普通人的十倍,分分钟能被呛死。

这家公司的问题就是,以为自己肺活量很大,胡乱呼吸,吸进入大量海水。而他现在还想通过提升肺活量(融资)来拯救自己,这在ToB或产业互联网领域是彻头彻尾是错误思维。”

在这种案例里,罪魁祸首或许就是投资人——非要赐予初创企业一个超于常人的心肺,非要把不会游泳的他们,强行推进风浪最大的深海。

某SaaS公司VP也向雷峰网抱怨,这绝不是个案,“多得是这样的投资人逼企业扩招,用不上这么多人,但他们就喜欢这种排场和体面。”

而本文开头提到的那家企业,赵峰透露,“CEO也曾找过上一轮的领投方,希望对方再投新一轮,但VC早就躲得远远的了。”

创业艰难,生死成败都是寻常事。但有相当一批小而美的优质企业,明明可以靠合理的融资在地面安稳前行,却被激进的VC用超出常理的钱抛向高空,飞不起来,就活活摔死。

或许单笔融资在那群VC们的眼中算不得大钱,赛道一押大网一撒,总有押中获得千百倍回报的时候,但那些被“捧杀”的初创企业们,未见得还有好下场。

而在赵峰和不少投资人,以及创业者眼中,北京很多VC都有这个毛病。

尤其是那些头部VC,他们的优势在于钱多、会做局、懂传播,但在传统领域,并没多少经验和认知,硬是用移动互联网、消费互联网那套逻辑和模型,在产业互联网砸中几个好项目。

“我不否认他们能砸出个别好项目,但毁掉的好项目会更多。带来的负面效应,大概率比正面的要多。”

曾有这样一个经典对话:

一著名管理学家问一名工程师:你认为自己和比尔盖茨谁的贡献更大?

工程师被逗得哈哈大笑,但管理学家随后的一句话,让他重新思考了这个问题:如果没有比尔盖茨,那些被微软创伤和致死的企业,也许能创造出比微软更多、更好的产品。所以比尔盖茨对社会的贡献,有可能是负的;而工程师多多少少能创造一些正价值。

“媒体过于喜欢吹捧VC砸出成功企业的案例,可产业互联网的投资,要以生态思维看问题,投资人的使命,是让生态健康成长,而不是助长丛林法则。消费互联网,是在无人区搞基建,大兴土木,从0到1。但产业互联网更像旧改,动作一大,不仅伤筋动骨毁掉之前的积累,而且会触及多方利益。

“京派VC正在做的,就是带着搞基建的大型装备,来做小区旧改。上来就想把老房子全部炸平,直接盖摩天大楼。”

VC是如何破坏原有良性规则的?

“京派投资人滚出产业互联网”

冲突的基本根源将不再是意识形态,而是文化方面的差异。价值观的不同使得文明之间的冲突不可避免,这将是地球上所有人类都必须面对的问题。

——塞缪尔·亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》

有时候强势VC注入一家公司的,不止是钱,甚至还有全新的管理方法、组织文化、薪资结构和空降高管。

一名从事制造业投资十几年的深圳投资合伙人告诉雷峰网,2021年融资笔数最高的三个赛道,分别是生产制造、企业服务和医疗健康,公开数据是各融资2000多笔,远超其他赛道。

其中生产制造厂商大量集中在广东地区,北京的投资人们遍寻当地标的而不得,大举南下杀入这一赛道。

但在许多传统VC和厂商眼中,京派投资人既不懂生产制造,也不懂广东传统企业的经营模式,上来就是硬套互联网的估值,催着被投企业招兵买马,薪酬水平、高管背景、管理文化一律向互联网公司看齐,拿到钱立马完成三级跳。

这批厂商大部分都扎扎实实做了十几年,自有一套内在逻辑,就算受到外界不少冲击,改良也一定是循序渐进,而非跳跃式、大跨步。

这种情况下,管理模式的矛盾,往往最先爆发。

这些“上了年纪”的生产制造企业,管理模式上往往有富士康之风,例如广泛采用“强势主义”的管理风格。这在第二产业中十分常见,但许多人觉得这种落后风格早该被互联网时代所淘汰,久经互联网熏陶的北京投资人,自然认为自由友爱、平等开放的管理模式,更有利于激发员工的创造力。

改变的初衷很好,但未必奏效。要知道广东制造业的屹立,正是因为有强势管理文化贯穿其中。

所谓“强势管理”,核心逻辑就是权力几乎完全保有在领导者手里,高度集权,下属只能听命执行。这种架构,是大规模生产和大规模分销时代的特有产物。

号称奇美电“第一战将”的陈立宜,曾为奇美电开发出全球第一片可量产的30英寸电视面板。当奇美电痛失全球电视面板老大宝座之时,他主导转攻中国大陆市场。奇美电因此成功拿下大陆市场41%占有率,“奇袭”三星,领先整整二十个百分点,可谓战功赫赫。

当年,TCL的李东生盛邀陈立宜出山,参与华星光电的创办。在陈立宜的带领下,华星光电仅仅一年半的时间就投入生产,打造出全球最大的液晶面板,单一产区的产能全国最大。

陈立宜在华星光电任职的日子,就是典型的强权管理。他说,谁在开会的时候谈公平,他就拍着桌子骂人,甚至让讲公平的人罚站。就算是厂长跑过来讲,也一样开骂。

在他看来,制造业效率为王,如果大家在抢时间的情况下去讲公平,效率一定会大大下降。

强权管理,自然利弊分明。特别是在外部竞争环境极复杂,或是组织内部处于激烈转型时,企业家难以兼顾各种关系和利益之间的平衡,强权管理的优势更加鲜明。

但要让下属“服从”这种强权管理,得做到两点:让员工觉得正在和你做一件了不起的事情,要让他们不断看到胜利的果实——即士气激励与利益分配。

淮海战役的指挥者粟裕,在回忆录这样写道:“这一段战事进展不算顺利,同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪,虽然我们做了很多的工作,思想认识有所提高,但真正解决问题还是要靠打胜仗。”军队正是硬权力领导的,鼓舞士气靠的正是打胜仗。

关于制造业上的“士气激励”,通用电气前董事长杰克韦尔奇曾说,企业高管要不厌其烦地,反复给员工讲述公司的使命、愿景和价值观。在不少传统行业,这是必不可少的一环,但互联网出身的人很多都排斥这种形式,认为是老套的洗脑。

正如橘生淮南淮北的老故事那样,看似“更先进、更高级”的互联网文化,不一定适用于制造业的经营。思维与意识的矛盾发生在方方面面,围绕强势管理的冲突只是缩影。

纪录片《美国工厂》中,曹德旺与美国工会文化也产生了类似的冲突:曹德旺认为美国的制造业文化并不适合当今的制造业,更不适用于中国的制造业,因此美国的中低端制造业在过去数年走向衰败。

需要清楚的是,生产制造企业长期运转的模式,有不够人性化之处,不入互联网人的眼;许多运作看似落后,但适配行业自有规律,即便迭代进化,未必就是一夜爆发式的突变。

在互联网不断下沉至各行各业之际,企业文化和员工文化的冲突,将比以往任何时代来的都要迅猛。贸然把互联网文化和OKR,引进以工业为代表的产业互联网领域,真的不会让企业们手足无措吗?

经纬创投的合伙人熊飞,曾经把To C的人才比喻成博尔特,短跑拼的是爆发力,冲刺每一秒都要全力以赴,但场地的风速、发令枪的延迟、抢跑的干扰,一点因素都可能触发失败。

To B的人才更像长跑选手,拼的是耐力,一万米起跑乍一看分不出强弱。让二者对调,前者发挥不了爆发力,后者施展不开耐力。

“匹配”二字,对创业而言无比重要。但北京派的投资人,正在让一些行业的人和事产生错位。

资本引发的价格战:一场彻头彻尾的闹剧

“京派投资人滚出产业互联网”

资本带来的不仅有现金,还有价格战,更具体一些是:产品战、人才战。

“价格战会是终结战斗最有效的武器,也会是毁掉行业的第一梦魇。”

先看产品战。

PC互联网的终极杀器是免费,移动互联网则是以补贴主导的价格战。能活到今天的互联网巨头,都把二者玩到淋漓尽致。

消费互联网的主流盈利模式是羊毛出在猪身上让狗买单,同时可收广告主、商家佣金和用户三方的钱。但产业互联网是非常纯粹的甲乙方买卖市场,打价格战,无疑是断掉自己和同行唯一的创收渠道。

To C可以烧补贴打突击,憋住一口气迅速熬死对手,等到一家独大再把补贴再赚回来,用赢家通吃补盈利的窟窿。但To B是碎片化市场,很难短时间就实现一家独大的局面,长期打价格战并不现实,烧掉的钱什么时候可以回到手里?低价、免费、甚至倒贴,这种做法下留住的市场份额,除了让数据报表好看外,别无它用。

“有些供应商甚至免费给我们部署软件,养成这种白嫖习惯后,其他公司一年3000块的订阅费我们都觉得贵,这种情况这些企业怎么赚钱?”

这也逼迫那些做标准化SaaS产品的公司,不得不走上做企业大客定制的模式。一旦在服务超大型客户时,控制不好投入产出比,又没有市场定价权,厂商也就走进了利润的死胡同。

科技领域的价格战,是山寨者逻辑,而非体面的科技经营逻辑。当下历经市场检验的To B企业,体面的经营逻辑无非三种,全是围绕成本二字展开

  1. 把人力、运营、销售等“软成本”降到最低,通过先进的流程管理,省出利润,如海康威视。

  2. 通过技术创新,不断降低单位研发“硬成本”,以低成本但高性能的技术,降维攻击对手,如商汤科技。

  3. 研发出有强于力知识产权保护的通用型标准化产品,降低“边际成本”,如早些年的Oracle、SAP,以及现在的Snowflake、Databricks。

上述围绕成本展开的三种经营模式,本质上也是更高维的价格战。但他们的价格战,是一流的管理和技术带来的结果。

而由资本驱动的粗放式价格战,恰巧颠倒了顺序,把不合理的定价,当做抢夺份额的唯一手段。

国内企业本身就缺乏对企业级软件付费的意识,倘若继续沉溺粗放式的价格战,行业生态只会恶化内卷,迟早让市场变得谁都赚不到钱。

再看人才战。

正如本文开头所说,一批资本用过高的估值将初创企业推到不该站的位置,急速扩招,让企业以三到五倍的薪资在行业里挖人才。

在此之前,懂产业的科技人才原就稀缺,新玩家老厂商相对能雨露均沾一些,但在高价挖人大战之后,老牌厂商招不到人、核心骨干流失。

出手阔绰的初创公司,却未能实现业绩营收的显著增长,高估值难以为继,VC不愿接盘,下一轮新融资不见踪影。短短几年时间里,路走错了,钱烧光了,大量裁员也是意料之中的事。

而这些被开掉的人才,被互联网薪资水平养刁了胃口,对下一份工作容易挑三拣四,职业发展也不如预期顺利。

“这种三输局面,对行业没有任何好处。”一位传统行业出身的投资人感慨。

谁是盲人,谁是象群

理想汽车的创始人李想,有过一个关于“盲人摸象”的解释:

“如果你只摸到了象的耳朵,那么你的解决方案就是拿一个筐,把耳朵拎走。如果你摸到的是整头大象,你的解决方案就会是集装箱,用卡车把它运走。但是如果你摸到了整个象群,你的解决方案可能是修桥、修路。

“你的世界有多大,在于你发现的世界有多大,你的企业的解决方案就有多大。”

京派投资人的“过分乐观和阔绰”,正是把所有标的都当象群来运作。他们独到的眼光,或许曾走运过几次,但并不是所有被投企业,都是象群。


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