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作者丨路遥
编辑丨余快
拉斯维加斯会议中心，曾是 iRobot 统治智能清洁行业的图腾之地。但在 CES 2026，这个图腾碎了。
作为曾经行业规则的制定者，iRobot 的缺席像是一个旧时代的休止符。
在被划归为清洁机器人的展区，几乎是全场人流密度最高、体感温度最燥热的片区。热浪、快门声与各国语言的交织中，灯光下闪烁的几乎清一色是中国品牌标识。这几乎让人产生错觉，仿佛不是身处内华达州，而是国内某个硬科技主场。
这一变化，无声宣告了智能清洁行业主导权的正式易手。
IDC数据印证了这一趋势，2025年上半年，iRobot尚能勉力维持全球出货量第五的位置，但到第三季度便被爆发式增长的云鲸取代。至此，全球 TOP 5 全数被中国厂商包揽。
从过去仰望硅谷定义的随机碰撞算法，到如今由中国厂商定义具身智能和全自动基站，这一赛道已经完成了从跟随者到标准制定者的身份转换。
而云鲸，正是这场转换中最具象征意义的公司之一。
三年前，云鲸还在为挤进北美百思买（Best Buy）的柜台而发愁，而今天，创始人张峻彬在接受央视采访时，手握的已是与欧洲赛博集团（Groupe SEB）达成的 6 亿多元订单，以及 2026 年已落袋的数亿元海外合同。
云鲸CEO张峻彬接受央视采访
在“不出海，就出局”的行业现实中，2023年后云鲸的出海节奏明显加快，但这绝非简单的卖货走量。
从2022年正式落子海外，到今天覆盖 50 多个国家和地区，云鲸在做的，不只是产品出海，而是一次围绕组织、产品与品牌的系统性重构，一场真正意义上的“第二次创业”。
在CES 2026现场，云鲸的高端旗舰扫地机器人 Narwal Flow 2 占据了视觉C位。
这台机器不仅拥有 30000Pa 巅峰吸力等极限参数，更核心的突破在于基于 VLM 大模型的“万物识别”能力。它不再是机械地避障，而是具备准“自动驾驶”级别的环境理解力，能精准区分乐高零件、数据线甚至不同湿度的污渍。此外，还能通过识别婴儿床和宠物位置，自动开启母婴模式和一键寻宠等个性化场景功能。
高端旗舰 Narwal Flow 2 全系列
Narwal Flow 2 的走红，是云鲸出海成绩的一个缩影。
云鲸的增长曲线极具冲击力，2024年海外营收同比增长近 7 倍，海外收入占比升至 25%；同年，在韩国仅用半年拿下10%市占率，销售额一年增长6倍；2025年“黑五”期间，日本乐天平台 GMV 增长 159%，法国收入增幅高达 449%，意大利收入规模增长98%，北美销量同比增长 48%。
这些数字背后，是云鲸对全球渠道的重构。
从最初轻资产的 DTC 线上模式，到进驻 Best Buy、Costco、MediaExpert 等全球 5000 多家线下门店，云鲸正完成从“卖货”到“深服务”的跨越。
对一家中国公司而言，这意味着不再只是把产品送上货架，而是真正进入本地零售体系、售后体系与品牌心智的核心层。
若将云鲸的跃迁归因于“渠道铺货”，无疑是低估了它。这背后，是云鲸全球化征程曾经历的漫长“慢思考”。
2019年，当行业还在为吸力数值混战时，云鲸 J1 靠“自动洗拖布”在美国众筹网站 Kickstarter 一战成名，被《时代》周刊称为“改变生活的发明”。
云鲸联创吴一昊对雷峰网(公众号：雷峰网)回忆，当时团队大多是跨行，要实现“像人一样从远及近拖地”的逻辑，需攻克“如何定位最远区域”等一系列无先例可循的难题，只能反复试错。
后续几年，云鲸的“慢”与行业的“快”形成鲜明对比：友商一年推出数十款新品，它坚持一年一款；行业趁热打铁大规模出海，它选择退回国内打磨产品。
这种“慢”曾让它错失风口，付出市场份额波动的代价，但也正是这份产品偏执，让云鲸在2021年仅靠两款产品就拿下中国线上市场份额第二，销售额同比翻倍。
直到 2022 年，云鲸才正式启动系统化出海。
云鲸（NARWAL）出海历程
此时的北美、欧洲已是高度竞争的红海市场，留给后来者的不是“窗口期”，而是如何在既有体系中确立存在感的问题。
这一次，云鲸的目标不再是做“会动的电器”，而是打造具备环境理解与决策能力的家庭智能体。
从首次引入大模型的逍遥 001，到实现“万物识别”的 Narwal Flow 2；从支持“自动加水和自动排污”的上下水洗地机 S3 Max Island，到只有数瓶矿泉水重的自集尘铅笔吸尘器，云鲸完成了从“地面清洁”到“立体清洁”、从“单品”到“系统”的跃迁。
CES 展台上，观众看到的不再是一台扫地机，而是一个由扫地机、洗地机、吸尘器、除螨仪构成的立体清洁系统。
吸尘器和除螨仪
产品层面的跃迁，背后是组织体系的深度重构。
早期云鲸曾被评价为“慢公司”，张峻彬直言问题核心“不在创新，而在组织和体系”。
早期的云鲸，创意层出不穷，但由于缺乏统一的研发平台，创新往往沦为一次性消耗品；软件平台化构想因人才密度不足、硬件平台不稳迟迟无法落地；传统矩阵架构下，多部门各自为成本中心，扫地机与洗地机团队争夺研发资源，权责不清、路径重叠，沟通成本持续放大。
为真正“走出去”，云鲸启动了近乎自我否定的重构。
其一，组织重构推行“事业部化”，将业务单元推向一线转为利润中心，手持项目团队效率明显提升，后来孵化出两个新品类；
其二，全球协同历经四次海外架构调整，确立以区域经理（GM）为核心的指挥体系，拉齐海内外上新节奏；
其三，基座建设实现研发平台化、软件能力中台化，让创新不再依赖“天才个体”，而是可持续复用。
这场充满阵痛的重构，为云鲸换来了最宝贵的“免疫力”。
它不再依赖单一渠道或价格战生存，而开始具备一家跨国科技企业应有的自我修复能力。三年后，云鲸迎来关键时刻，一边是通过升级组织和提升本土化运营效率进而实现全球化突围，一边是冲刺港股上市以获取更多资本支持。
去年4月，腾讯投资和北京机器人产业发展投资基金联合领投1亿美元，资本提供了弹药，但真正决定云鲸走多远的，是重构后具备的全球化公司的内功。
组织、渠道和营销，终究只是产品的放大器。如果最终只能被迫依赖渠道生存，那这门生意迟早会走到尽头。
这种对平庸竞争的警惕，正是云鲸“第二次创业”的起点。
多年来，行业对云鲸“慢”的质疑从未停歇：研发人员数量不及行业前辈，产品上新节奏偶尔掉队，甚至一度因此导致市场份额波动。
但回头看，正是这种对“快”的警觉，让云鲸避开了中国制造出海最易掉入的陷阱。
当多数厂商沉溺于效率与价格博弈时，云鲸选择了一条更难的路：反铺货式出海、反参数堆料、反爆款思维、反单一核心市场，重新学习成为一家全球公司。
不同于“短平快”的铺货式出海，云鲸追求产品定义的本土化，核心是“扎根”而非“卖货”。
在北美， 200 平米以上独栋别墅占比近六成，云鲸不卷吸力，专攻大面积清扫的稳定性与路径规划，定向推出能在大户型复杂空间中保持精准导航和避障的Narwal Flow；
在欧洲，地毯覆盖率超过 60%且宠物家庭众多，云鲸Freo系列针对性设计地毯深度清洁模块，将扫地机的地毯除尘率从行业常见的 30–40% 提升至 80–90%，搭配单悬臂气旋导流式滚刷，精准解决用户毛发缠绕焦虑；
在东南亚和中东等新兴市场，则针对高湿、高尘环境，定制防霉与沙尘过滤方案。
云鲸Flow 2 功能演示
这种在统一技术平台上，长出不同地域产品的能力，带来了溢价空间。
在北美 Best Buy，即便云鲸售价比 iRobot 高出 40%，依然稳居畅销榜。意味着它已从渠道推送，转向用户主动选择，真正从“卖货”转向“扎根”。
如果说产品是果，那技术底座便是根。
云鲸拒绝低水平参数内卷， 1400 多项专利集中在双目视觉、AI 大模型、机械臂、大数据平台等底层能力上。
对它而言，出海不是卖一台机器，而是输出一套可迁移的能力。
“自动洗拖布”技术在亚洲是刚需，而随着北美新建公寓硬地板比例上市，年轻公寓租户愿意为“解放双手”付费，相关产品在北美市场上市后同样走红；搭载防缠绕技术的云鲸产品在全球累计销量超百万台，尤其深受欧洲养宠家庭喜爱。这些结果说明，真正跨越文化隔阂的，不是营销话术，而是硬科技本身。
当能力可以被复用，企业得以摆脱“每进一个市场就重来一次”的消耗战，建立起可规模复制的护城河。
在海外渠道与代理商眼中，长期主义比短期利润更重要。
“进入一个新市场，起码要做两到三年的品牌规划。”张峻彬深谙此道。
在进入新市场前，云鲸会提前制定未来三年的广告节奏、内容策略、渠道布局与产品规划。这种确定性，让赛博集团、Best Buy 等巨头愿意签署长约。因为代理商押注的不只是产品，更是有长期信用的品牌。
2025 年，云鲸与赛博集团的订单量翻了 5 倍，这种“背书”并非源自一次成功，而是来自持续兑现的长期信用。
面对欧美红海市场的激烈竞争与全球贸易环境的不确定性，云鲸选择多元化市场布局：深耕北美、欧洲的同时，快速推进东南亚、澳洲、拉美、中东等新兴市场。2025 年上半年，这些区域的增速保持在 200% 以上。
新兴市场用户往往“跳过功能机，直奔智能机”，对中国科技品牌的接受度更高。不仅成为云鲸的增长来源，也是风险缓冲。新兴市场的弹性，可以对冲成熟市场的波动；不同地区的清洁场景数据，又反过来滋养产品定义能力。
这使得云鲸的全球化，不是单点突破，而是一张可以自我调节的网络。
从行业视角看，全球智能清洁赛道正站在一个历史性的拐点上。
过去十年，行业主要在二维平面演进，围绕地面清洁卷吸力、卷避障、卷基站自动化。
如今，随着感知、计算与执行能力的成熟，清洁场景正从“地面”走向“立体空间”。家庭不仅是地板，还包括桌面、厨房台面、沙发底部、家具缝隙等维度，传统扫地机显然无法满足这种多元复杂的清洁需求。
未来家庭真正需要的，或许不再是“会擦地的圆盘”，而是能够理解环境、执行复杂任务的家庭智能体。
实际上，具身智能的未来，并不专属于“人形”，而是属于那些真正能解决用户真实问题的产品。云鲸主营的扫地机是ToC机器人领域出货量最大的类目、且为家庭中唯一一个能够自主移动的设备，同时具备环境感知能力和智能规划能力。
这正是云鲸布局具身智能的起点，也是其在全球竞争中积蓄创新力量的战略选择。
目前，云鲸已形成“扫地机 + 洗地机 + 吸尘器 + 除螨仪”四大品类矩阵，覆盖家庭核心清洁场景，但这只是基础形态。
CES 全品类矩阵
据悉，云鲸内部已组建专门的具身智能团队，技术涵盖视觉感知、大脑决策、定位移动与机械臂控制，目标是实现家庭立体清洁乃至收纳场景的“完全托管”。相关产品预计 2026 年底或 2027 年初推出。
这意味着，云鲸正从“家电制造商”转向“家庭智能体定义者”，从“做设备”升级为“造肢体和训练大脑”。
但要支撑这样的未来图景，需补齐最后一块短板：从“手工作坊式”出海，转向“工业化、体系化”出海。
换言之，推动产品进入全球更多家庭，依靠大模型训练和算法精进形成正向循环，解决具身智能的泛化性问题。
在全球化的漫长征途中，云鲸曾真实地经历过“成长的阵痛”。
由于产能优先保障国内爆款，海外长期只能销售国内的 N-1 代产品；售后依赖高成本的“以换代修”，导致边际成本居高不下；营销策略滞后，品牌声量难以持续。这些并非战略失误，而是流程未体系化的必然结果。
2025年成为关键转折点。
云鲸重构一体化供应链体系，建立了一套从研发到量产形成闭环管理的成熟协同机制，通过模块化设计和前期供应链介入，显著缩短新产品导入周期，加快成熟方案推向不同市场，并且确保在销售高峰期稳定供货，支持新品在多个海外市场同步上市。
与此同时，快速调整市场节奏，从前一年的 10 月便开始筹备次年 2 月海外 KOL 合作与渠道策略，双管齐下首次打破海内外上新时滞，Narwal Flow 国内 3 月首发，8 月便落地北美，9 月同步进入德、意、法市场。
长期困扰云鲸的售后成本，通过“服务重资产化”系统性解决。全球 500 余个服务网点的建立，让云鲸具备跨国企业级的全生命周期保障能力。东莞工厂的智能化升级，让产线可以稳定承接激增的海外订单。
云鲸工厂升级产线，承接海外订单
张峻彬透露，2026 年海外手握订单已达 3-4 亿元，加上与赛博集团的 6 亿多元订单，交付能力正迈向规模化。
如果说 2025 年是拉齐水位，那么 2026 年，才是云鲸全球化的真正大战。
去旧迎新，长风万里。
当传统的全球化逻辑逐渐失效，中国硬科技公司正经历深刻的身份转变：从把产品卖到全球，走向在碎片化的全球市场扎根生长。
对云鲸而言，出海早已不是为了跑得更快、弥补后发劣势，而是一场关于能否长期留在牌桌上的生存试炼。
早期错过的时机、交的学费、组织阵痛中的试错，都未随风而逝，而是转化为更强的“免疫力”。
从 J1 的一鸣惊人，到 Narwal Flow 的全球同步作战，云鲸用近乎偏执的自我进化证明：出海不是一次简单的迁徙，而是一个年轻企业在不确定世界中重塑自我的过程。
在全球化重构与撕裂的当下，云鲸选了一条更慢、更难，却也更具尊严的路：不靠捷径卖货，而是通过死磕技术底座、理顺组织体系，硬生生把自己从一家出口制造商，炼成真正的全球化科技公司。
这种跌跌撞撞却坚定前行的姿态，正是硬科技公司应有的创业精神。
当中国制造彻底撕掉“低价铺货”的旧标签，以“全球 AI 智能清洁专家”的身份走进亿万家庭，这场关于“第二次创业”的叙事，才刚刚渐入佳境。
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