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【编者按】本文的分享者是造作创始人、CEO舒为，造作是一个以互联网模式切入家具家居领域的团队，目前已经上线了32款量产产品，对于一个扛着全产业链的创业团队，这个速度是值得尊敬的。
我是做产品设计出身的。用我们今天的话讲，是一个白领格调的人，在做一个蓝领的事情，因为我们在做的是制造业。
到2015年6月，我们从最初的一个产品经理加四个工程师，变成41个人。传统意义的互联网创业的小团队，在我们团队里只占到六分之一人口，前端、后端、技术、QA、产品、UI。真正主体的团队部分其实已经完全跨出了之前的行业边界。我们的产品设计团队是指真正实体产品的设计团队。产品的研发团队是指产品的工程团队。在产品之后，还有品质把控、供应链、物流分布、包括采购，这一系列又是与制造相关的。线上的东西包括营销 ，营销又跟传统互联网获取用户不一样，还涉及到货架管理、货品包装、棚拍、货品调序和定价等等。一个41人的团队，感觉对于初创团队来讲挺大的了。但事实上，这个团队是一个互联网公司，加一个电商公司，再加一个制造型公司，再加一个品牌公司。
我们创业的历程里有很多故事，这些事情反映的一个总命题，那就是我们从纯的线上团队，传统意义上轻资产轻业务的团队，转变成了重资产重业务的团队。而这个命题实际上是所有互联网创业者今后都要面对的，因为互联网创业已经不在过去的时代。
在制造业面前，互联网思维并不好用
2003-2004年是做门户网站的时代，到2007-2008年就变成社交网络，2010-2011年则是mobile apps，这些都还是非常轻的业务，直到今天所有人又都在提O2O。然而，offline的世界并不是online的世界那么好做的，也并不是每一个人都是超级聪明的工程师。纯极客能不能改变世界？也许能，但是非常困难。offline这件事情有一种是大家理解的service，但是服务相对比较简单，而且有很多情况是你自己并不用产出服务，只要找到人就可以了，实际上你只是在调配资源；还有一种方式是market place，也就是去进货、买手制再出售，同样你也不会涉及到制造。但是，整个经济体里最复杂的东西也恰恰是制造。
制造是一件多么复杂的事情？我来举个例子对比一下。
对于做一个全系列的线上产品，你所涉及到的核心部门实际上只有三件事情：产品、运营、技术实现。技术实现可以再去拆解为后端和前端。前端里面包括web和mobile两种，mobile又分安卓和ios。大家可以看到，整件事情的线索非常清晰明快。
而制造业的情况则复杂得多。简单来讲就是不同的产品至少会有不同的物料。拿做家具来说，我可能就会碰到皮革、纺织、金属、板材、实木、五金件、涂装等等，这里面每一个部分都可以再细分，比如涂装里又有油漆和其他材料，对于金属的涂装和木质的涂装还不一样等等。
在制造业里还会涉及到实体的生产周期和打样问题。比如一个线上的产品，要做小步迭代快跑，哪里错了调一调，3天就可以完成一个周期。但是在做实体产品的时候，做错一件事情，就要倒回工厂去重新排期，重新进料重新做，这起码需要20天左右。这就意味着你在做决策的时候不能那么草率，要先预判很多事情。所以从制造端来讲，产品所面对的困难度是几何量级放大的。
在这样一个复杂的业务状况下，就算我们开始还是从线上端做起，也要面临几乎所有线上团队都要面临的问题：没有地推团队，也没做过地推。
这一整个过程里所面临到的挑战，其实不光是实现手段上的挑战，而是涉及到了整个外部环境。从用户到产品的设计管理，再到实现的路径，都是一直在变化的。这已经不再是我们可以用传统的互联网的逻辑和思维可以去解决的了。比如互联网思维经常会做的free service，免费、贴单、做流量。这件事情放到制造业就是死路一条。在制造业你怎么免费贴单？不要考虑成本了吗？写一个代码的边际成本几乎为零，而在制造业几乎所有成本都是边际成本，如果非要贴单，除了能形成一个漂亮的投资数据以外，是没有任何实际资产价值的。
互联网思维里还说，要极其快速地小步迭代，这并不容易。小步迭代这件事情，意味着迭代成本要低。然而在制造业里，产品的迭代成本是巨量的，迭代一个产品三个月过去了，它很可能还没有被造出来。
互联网思维中还提到，要靠海量的低净值用户来撑起我的服务。比如做一个社交类的app，可能用户要到一千万量级才是一个milestone，但是在做实体产品的时候，可能一千个用户就是一个milestone了。因为单价净值很高，而且在一千个人身上，你就可以准确地看到反馈是什么，你要在小范围内先谨慎的做调试，之后才能去放量。
我们今天看到的O2O生意，本质上其实还是offline的生意，online的部分只是一个触角。互联网思维没有办法一刀切，也没有办法去简单粗暴地量化。而我们在互联网圈子里看到的很多东西，其实当它面对实体产品制造的时候是肤浅的。
一个实体产品的case里灌注了多少条业务线
那么一个实体产品的case的整个过程是怎么样的呢？这里面包含的东西其实是两端一线，一端是用户的欲望、愿望，也就是用户需求。另一端是实现的最终反馈。所以从某种意义上讲，每一个企业都在做产品，不管产品是有形还是无形。这个过程里涉及到对需求的认定、需求的判断、需求的选择过程的实现。
举个例子，如果我要做一把椅子，这把椅子会在我soho的时候使用。就算是soho，我也需要工作十几个小时，其实是很累的，那么如果使用一个餐椅的话，它的支撑度不够，但是如果买一个专用的办公椅或者功能椅，放在家里又很丑。那么问题来了：有没有可能有一个椅子是既有家庭的参与的形态，同时也能满足舒适度的要求呢？这就是我的用户需求。
接下来就到了产品实现的过程。首先，设计师会先做出一个sketch，设计师通过多年的训练，根据基本需求，给出一个基础性的结构设计和美学判断，这个就是所谓的sketch的阶段，也就是基本命题和答案阶段。
在有了基本答案之后，就需要开始细化产品的使用场景。首先要先设定用户需要多少钱买到它，在这个前提下，我能用什么样的材料来实现它，这其实就变成一个比较工科的话题了。在有限的成本下实现它的结构之后，接下来就是实现拆装、组装、运输，以及在这个过程里，能不能够优化物流成本。
这一些列优化完成之后，就进入到视觉优化的角度。从这开始，我们要换一个比较感性的大脑来思考，因为这实际上是个文科问题。比如这把椅子用什么面料触感是对的，什么颜色是对的。如果腿架用核桃木是为了满足强度要求，那核桃木在与面料搭配的时候，适合用暗一度的色调还是亮一度的色调等等。此外，还要考虑一些更加细节的问题，比如螺帽需要几个，榫卯结构如何打死，怎么把胶条全部封住，螺孔需要裸露还是盖住等等。如果说做到这个程度的产品是80分，那么当你继续一次次地把细节再推敲，产品就能够打到90分。90分能不能让用户感动呢？肯定就能了。
通过这个例子，我们可以梳理一下，一个产品管理的case里灌注了多少条业务线：
在产品需求阶段，主要负责的是市场部的人；
草图阶段是设计师和设计管理者；
进到实现阶段之后，要有工程部、采购部；
然后需要上设计落地的PD的部门做各种参数的调频，还需要加市场部对用户做测试；
如果用到线上的办法，需要线上团队来支持；
落地之后开始要做品质管控，还要进工厂做实体和样品（一次样、二次样、三次样……），出来之后再封装；
封装后进到棚拍；
棚拍后再挂到线上，线上又涉及到内容管理和货品管理；
货架之后还有定价，定价之后还要调价。
整个产品是贯穿公司里所有的业务线的过程，听起来非常漫长，但这就是常规操作，凡不这样做的人都是耍流氓。而且也只有在这样的方式体系下，才有可能真正把一个实体产品运转好。所谓互联网思维，只能占到很小的一部分，占比只有1或2成都不为过，因为后面的东西才是重点。
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