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独家|理想汽车组织动刀:OKR升级为PBC,绩效考核周期延长至半年

本文作者:易思琳 2023-03-28 11:00
导语:组织变革浪潮开始波及一线员工。

独家|理想汽车组织动刀:OKR升级为PBC,绩效考核周期延长至半年

雷峰网从多位信源处获悉,3月24日下午2点理想汽车在线上开展了一次全体员工的宣贯(宣传贯彻)大会,称公司将实行一种新的绩效管理工具——PBC(Personal Business Commitment),即个人业务承诺,员工需要和上级一同制定绩效目标,通过明确考核周期内的工作重点,由员工自己制定能实现的行动计划,形成个人的PBC。

PBC主要包含四部分的内容,组织绩效目标、人员管理目标、个人重点工作和能力提升计划。

首先是组织管理者根据公司年度目标列下整个组织应该完成的KPI(3-5项);其次是部门负责人根据组织绩效,列团队在团队建设与管理上的重点工作(1-3项);包含组织管理者在内的所有员工都要围绕着个人的岗位和职责,列自己需要完成的重点工作(5-8条)及如何完成的计划。

独家|理想汽车组织动刀:OKR升级为PBC,绩效考核周期延长至半年

(图源:雷峰网(公众号:雷峰网)制图)

这是对原有的OKR管理方式的升级。OKR主要看员工是否完成了考核期内的关键目标,而现在推行的PBC则更强调员工和企业之间签订的业务契约,是一种承诺,类似于军令状,更侧重于根据实际的目标去细化自己的工作、制定落地的计划。(雷峰网长期关注理想汽车,如果有对理想感兴趣的读者,可以添加作者微信ysl1075442629、编辑微信Gru1993,欢迎交流、爆料。

在新的考核体系下,除了考核内容由OKR升级为PBC之外,原有的绩效考核比例、考核周期都发生了相应的变化。考核比例由原来的“262”改为“271”,即扩大了“符合预期”的员工比例,缩小了“不合格”所占的比例。同时,绩效周期也从季度考核调整为了半年考核。

理想员工的绩效被分为5个等级:“O”、“E”、“M”、“I”、“F”。原来的“262”,指的是每个考核周期内被评为“O/E”等级的员工占20%,被评为“M”的员工占60%,“I/F”占20%。

如果连续两个考核周期被评为I/F,第三个季度会有一个“修正期”——调整、观察这个员工还能不能胜任团队任务。和字节跳动等互联网公司对比,原有的考核制度下,理想的这种不合格比例会高出一倍。

“271”降低了对员工绩效考核的不合格比例,理论上比以前的考核制度要相对友好。但是在新的体系下,绩效周期被调整为半年一考核,如果两个考核周期均被评为“I/F”的话,会增加员工被裁的可能性。

一位员工称,“原来可能在一季度我被评成了I/F,下季度经过自己的努力绩效考核变成了M,还能留在公司。现在变成了半年一评,如果两次都被评为I,即使不被裁心理压力也很大。”

独家|理想汽车组织动刀:OKR升级为PBC,绩效考核周期延长至半年

(理想调整后的绩效等级及比例  图源:雷峰网制图)

理想称,拉长考核周期,是为了匹配汽车行业长周期、复杂性业务的绩效产出特点,让员工关注长期贡献,同时适当减少管理成本、降低末位比例。

在这次调整中,没有发生变化的是评价流程和“高七”(即高效能人士的七个习惯)的完成情况。

PBC每半年的绩效考核,依然会先经由个人自评,接着是360环评(即邀请和其业务上有接触的其他员工做整体的评估),员工的leader会根据环评的结果再去做新一轮的评价,最后再进行部门开会,来决定员工的考核定级。

“高七”,是理想独有的员工管理方式,来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。在理想看来,公司的员工必须是一个自我驱动的“成年人”,而成年人就要做到主动积极、以终为始、要事第一。

一位员工告诉雷峰网,“高七的评级会影响晋升,如果两个季度的评级在前面,则有资格去参与晋升,但只是有资格。这个部门能升多少人,能不能轮到你,是两回事。高七,我觉得它就是一个虚无缥缈的东西,它针对的就是你的工作习惯。这个项目leader考核的主观性占比很大。”

新能源汽车企业对组织能力要求更高,因为新能源汽车不仅仅涉及到硬件的制造、也涉及软件的开发,这两者的研发节奏完全不一样。不仅如此,还要考虑软硬件双方的耦合和量产落地,这又进一步加大了企业管理的困难。

2022年12月,李想宣布公司将向矩阵型组织升级。

他曾表示,“公司进行组织架构改革,是为了给理想迈入年收入千亿级别蓄力,因为在这一阶段,任何一个糟糕的重大决策,任何一个低质量交付的产品,对于公司都会造成毁灭性的打击。”

为了刻意规避组织上可能存在的管理风险,李想的解决办法是向当下最优秀的组织学习管理经验(如华为、字节),并将经验和汽车行业的特性相结合,打造出适合新能源汽车企业特性的组织架构和业务流程。

李想向华为学习是像素级的,也是发自内心的推崇。

现阶段理想所采用的PBC绩效管理工具,便是向华为学习的结果。这种个人绩效管理方法来源于IBM,但华为有对其进行自己的改良。1998年,IBM在华为做产品开发流程时谈到了考核和PBC,华为一位部长觉得不错,于是就率先在IT部门先试点,最后在全华为推广。

2023年2月,雷峰网曾独家获悉,原华为全球HRBP管理部部长李文智入职理想汽车,职级M11,为CFO办公室负责人,引导组织、流程变革的相关工作。

在华为期间,李文智担任了华为全球HRBP管理部部长,负责华为全球人才招聘及调配。升级绩效管理工具或是李文智上任之后的又一重大举措。(有关李文智的内容,可移步至此前文章:独家|原华为高管李文智加入理想汽车,担任CFO办公室负责人。亦可添加作者易思琳微信ysl1075442629、编辑李雨晨微信Gru1993,互通有无


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