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| 本文作者：张蓬 | 2014-06-16 13:13 |
汽车后市场经历过风风雨雨的沉淀，渠道（place）慢慢成为独立的第三方力量，越来越不可控；伴着市场发展的成熟,暴利再难持续，价格（price）成为产品的结果；传播（promotion），更因为新媒体的出现,而使传统媒体的套路几乎全面失效。麦卡锡教授的 4p 只剩下产品（product）可控了！
2012 年至今，后市场产品鲜有质上的飞跃，而产品的强势回归,必将为企业的管理模式带来新的模型，产品的爆发式创新成为可能。
让我们拨开市场的迷雾,回归营销的原点：商品（包括物质的产品和服务）是以产品本身为消费者提供服务的,一切营销的手段及方法,都只是提供了一个让商品到达消费者的渠道,而商品本身,才是消费者最初的希望。以汽车电子类产品为例一起来唠叨唠叨，以供有心之人参考。
产品就是战略
看看那些风云企业的 CEO 们，哪个不是在亲自抓产品？
乔布斯从创办苹果之始,就在亲自抓产品,亲自举办产品发布会。比尔·盖茨就是编程起家的，辞掉 CEO 后，还在兼任 CTO。中国的 IT 精英们，多数是搞技术出身，关注点也在产品,这些企业的崛起，不是营销的成功，而是产品的成功。这些风云企业的 CEO 们，多数没有经过 MBA 或者中欧班的训练，但他们与经过训练的人最大的不同是：他们既懂消费者，又知道如何把产品制造出来。反观小众类汽车电子市场，从 DVD 导航、电子狗、行驶记录、360全影泊车等等，哪一块市场的兴起不是以产品引导的？
我们再看看那些日薄西山的企业，又有多少 CEO 在关注产品？这些企业的CEO们又有多少有技术背景？当营销专业、财务专业、战略专业背景的人占据了 CEO 的位置，所谓的“关注消费者”只能是一厢情愿，因为以产品满足消费者的需求，还是以营销手段满足消费者的需求，决定了是真营销还是伪营销。
佛山某企业的倒闭再次证明不重视产品的结局。某知名车联网企业更是用轰炸式的宣传让行业家喻户晓，可一而再、再而三的产品质量问题只能一批又一批的经销商望而退步的同时，欠下巨额的货款而举步艰难。
在同质化竞争的今天，产品必将成为企业的战略，而不是靠总经理带队召一个产品经理组成一个小组就可以搞定的事。而是应建立起以产品导向的组织架构，用体系来将产品定义为公司发展未来长期的战略。以总经理为首的全员致力于生产优质产品，使之日臻完善，并努力迎合市场需要。
是否真正摆到战略的层面也不是挂在嘴上的，而是以先否定体制的大刀阔斧的变革开始。
谁来抓产品
2008、2009 年一个用雅阁车载导航产品创造后市场神话的年代，正是以老板余杰亲自带队、以技术引导企业成功发展的经典案例。而重出江湖后的余杰又以道镜产品再次为汽车电子行业上了一堂活生生的课。汽车电子行业,老板在抓战略、抓行业资源。在产品转型期，什么是最重要的战略呢?又有哪个企业把产品当作最重要的战略呢?
传统企业研发部门的地位普遍不好——创业之初，老板可能不得不抓产品，一旦规模做大，只要不出问题，甚至想不起来抓产品。
1. 老板要亲自抓产品，这是新兴企业的共同特点。史玉柱说，老板关注什么，资源就向这个领域集中。老板抓什么，这个就是企业的战略。抓产品就是抓消费者，抓产品就是抓营销，而且是抓营销的前半段。抓好了产品,就能大大减少营销的投入。抓产品就是抓所有工作的源头。
2. 企业要养“技术疯子”。企业需要修复性的产品研发,更需要颠覆性的产品研发。产品研发要讲规矩，更需要打破规矩的“疯子”。产品研发不仅需要“想得到”，更需要“想不到”。
3.产品开发的灵魂人物是“技术与社会学”双栖人员。技术人员苦于消费者需要什么,市场人员苦于不知道技术能做成什么。消费者的需求,确实很容易在“更快的马车”的思考方向。那么,怎么发现消费者“只可意会,不可言传”的需求呢?这就需要既懂技术，又懂市场的人。乔布斯虽然不是技术专家,但他能洞悉消费者的需要，并不断向技术人员提出“不可能”的任务,从而带动苹果的创新。
产品流程再造
产品就是战略,不仅仅就是老板亲自抓产品那么简单,还应涉及产品流程再造的问题。
所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以产品流程为改造对象，对产品流程以及企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，实现企业流程彻底的改造，从而得到企业绩效的巨大质的提升和长远发展的动力。
产品流程再造包括四个主面：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标融会贯通生产和官傣体制等进行重新思考，打破原有的思维定热势，进行创造性思维。彻底性：产品流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织架构。显著性：产品流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩短时间、提高质量。业务流程：产品流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定了组织的运行效率，是企业的生线。
理论说起来容易，可真正做起来真不是那么简单，更不是老板三天热度能解决的问题。改度更是需要付出代价的，痛定思痛还得要有忍痛割爱的决心和毫不手软的手段。流程再造的过程注定是一个伤心的过程，当然想做个形式有点起色趟个过场倒也另当别论。倒也想看看这个行业还有没有这样的人誔生。
产品的拿来主义
1997 年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说苹果产品上的很多东西，核是别家的，或者是收购的，然后再在外面加了一个壳。比如说，iOS 操作系统和 Safari 浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”，在我看来，这就是拿来主义。
就他的技术和产品思路来看，拿来主义就是不再重复发明轮子。相比之下，微软做东西是很累、很辛苦的。
比如，Windows 操作系统是微软自己从底层做起，再加上一大把自己的应用软件，还要考虑跟老版本保持兼容，还要考虑支持世界上各种硬件驱动。乔布斯之前跟微软斗得厉害，但重返苹果后，苹果放弃了之前啥都自己做的路线，而是采用拿来主义的策略，比如 iPhone 上的不少模块就是现成拿来的，还有多点触摸屏技术。
过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫做创新，认为觉得做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。
用户体验好不好，都是体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。苹果从 2001 年开始推 iPod，这种在珠海烂大街的 MP3 播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验，这是决定 iPod 畅销不衰的基础，同时也创造了苹果进一步改变数码工业的条件。
乔布斯的拿来主义值得我们去反思。拿来主义告诉我们，并不是什么都是自己做，才是叫做高科技。
过去，很多技术公司从自己出发，千辛万苦做出一个东西出来，觉得用户看不明白，没有热烈欢迎，就要去教育市场，教育消费者，高调宣传其中的核心技术。相反，你看苹果，也没宣传哪些技术是自己十年磨一剑磨出来的，但是用户只要一用就上瘾，就觉得好。所以，个人觉得技术这东西，不管是不是自己原创的，只要你有能力给用户带来比别人好的、一流的体验，那么你就是在创新，这种创新与做出核心技术相比，同样重要。当然拿来主义还得是前面的产品流程再造完成的，汽车电子行业那些甲方思维得放下身段，广开技术、采购之门的时候。
消费需求已经不能靠调查发现,只有靠“洞察”洞悉。
基于生存需要和基于生活经验的需求,消费者能够告诉汽车后市场,通过消费者调查能够发现。苹果公司认同:不要问消费者需要什么,而是当把产品摆在消费者面前时,消费者惊喜地说:这就是我要的。科特勒把产品分为五个层次:核心产品、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。以往的产品研发,主要集中于前四个层次,其结果是消费者满足。潜在产品的研发,就是“让人惊喜”。过去的产品研发有两个方向,一是消费者调研,其实是产品缺陷的完美;二是技术的进步,实现以往无法实现的功能。现在的产品研发方向是消费者的洞察:不是满足消费者的需要,而是引发消费者的共鸣;不是满意,而是超越满意。
产品时代霸气登场，新一番市场机遇的大门已然开启！适应还是淘汰，拭目以待吧！
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