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2026年1月，吉利汽车集团全年销量定格在302万辆，同比增长39%，新能源占比56%。这是吉利首次跨入"300万俱乐部"。
但比这个数字更值得关注的，是达成这个数字的方式。
2025年初，吉利发布了《台州宣言》，宣布了一系列品牌整合动作：几何并入银河、领克与极氪协同、沃尔沃技术反哺全面提速。到了年底，一个更清晰的"一个吉利"框架浮出水面——四大品牌、三套架构、一套全域AI 2.0系统，覆盖从10万到50万以上全部价格带。
这背后是一个20年的演化故事。从2005年入股锰铜开始，李书福用"买买买"建起了一个横跨欧亚的品牌帝国；又在2025年用"收收收"完成了从分散到收敛的战略转折。
问题是：一个拥有吉利、领克、极氪、银河四大乘用车品牌，外加沃尔沃、路特斯、宝腾等全球资产的企业集团，如何避免内部互搏，实现真正的协同？
答案藏在三套架构和一个AI系统里。
吉利的多品牌故事，始于2005年。
那一年，吉利以724万英镑入股英国锰铜控股，获得伦敦经典黑色出租车TX系列的知识产权和生产权。这笔交易在当时几乎没有引起行业关注——谁会关心一家中国民营车企买了一款英国出租车？
但回头看，这是李书福多品牌战略的第一块拼图。
此后，吉利的收购节奏越来越密集：
2010年，吉利以18亿美元从福特手中收购沃尔沃轿车100%股权，这是中国汽车史上最大规模的海外并购。这笔交易不仅让吉利获得了SPA整车架构和安全技术，更重要的是获得了一个全球化的研发体系和品牌认知。
2017年，吉利收购路特斯51%股权（后增持至51%），将这个英国超跑品牌纳入旗下，获得了轻量化技术和底盘调校能力。
2018年，吉利入股奔驰母公司戴姆勒9.69%，成为最大单一股东，在高端制造和出行服务领域建立了合作关系。
同年，吉利通过旗下宝腾品牌与日本铃木达成合作，将宝腾在马来西亚的市场份额从17%提升至20%以上，成为东盟市场的桥头堡。
加上自孵的极氪（2021年）、领克（2016年，与沃尔沃合资）、银河（2023年独立），吉利旗下拥有的汽车品牌一度超过10个。
问题也随之而来。
2024年9月，吉利发布《台州宣言》。宣言的核心内容可以概括为八个字：战略聚焦、整合协同。
具体到品牌层面，三场整合同时展开。
第一场整合：几何并入银河。 吉利品牌旗下的几何系列成立于2019年，定位中高端纯电。但几何的品牌认知始终不够清晰——与帝豪EV价格区间重叠，又与极氪在纯电市场上存在微妙竞争。2025年，几何系列全面并入银河序列，银河由此形成覆盖A0级到C级的完整产品线。整合后的银河在2025年交出了年销124万辆、同比增长150%的成绩。
第二场整合：极氪与领克协同。 极氪定位高端纯电，领克定位潮流混动的边界一度模糊——领克EM-P插混系列与极氪的部分价格段存在交叉。整合方案是明确分工：极氪聚焦30万以上纯电和高端混动，领克聚焦15-30万潮流混动和年轻化市场。两者共享浩瀚架构，但在产品定位上形成明确区分。整合效果立竿见影：2025年领克年销35万辆创历史新高，极氪年销22.4万辆，两个品牌合计57.4万辆。
第三场整合：沃尔沃技术全面反哺。 过去，吉利与沃尔沃之间的技术关系以"授权使用"为主——CMA架构、Drive-E发动机都是通过协议引入。台州宣言后，这种关系升级为"深度共享"。SPA 2.0架构同时服务极氪旗舰和沃尔沃下一代车型，沃尔沃的主动安全和智能座舱技术直接赋能吉利全系。
三场整合的共同指向是同一个目标：减少内部损耗，集中资源攻坚。
品牌整合只是组织层面的事。真正的协同，需要技术底座支撑。
吉利目前拥有三套核心整车架构，覆盖从10万到50万以上的全部价格带。
CMA架构：由吉利与沃尔沃联合开发的中级车模块架构。定位10-20万主流市场，已搭载帝豪、博越、星越、领克01/02/03/05、极星2等超过20款车型。CMA的核心优势是成本效率和零部件通用率——同一架构下的不同品牌车型可以共享70%以上的零部件，大幅降低研发和制造成本。研发周期从传统模式的60个月缩短至33个月。
SEA浩瀚架构：吉利纯电专属架构，定位20-40万高端市场。搭载极氪全系、银河E系列、Smart精灵系列等车型。浩瀚架构的特点是高扩展性：轴距可以从1800mm延伸至3300mm，覆盖轿车、SUV、MPV等全部车身形式。更重要的是，浩瀚架构支持全域AI 2.0系统的深度集成，从智驾到底座实现多域融合。
SPA架构：源自沃尔沃的旗舰整车架构，定位40万以上豪华市场。SPA 2.0版本同时服务沃尔沃EX90/EM90和极氪9X等旗舰车型。SPA架构的核心竞争力在于安全标准和底盘质感——沃尔沃90年来积累的碰撞安全数据直接融入架构设计。
三套架构之间的关系不是"各自为战"，而是"梯度共享"。CMA负责走量和成本效率，SEA负责电动化和智能化创新，SPA负责品牌高度和安全标杆。一个零部件如果能在三套架构之间通用，它的成本可以被分摊到数百万辆车上。
这种平台化效率，是吉利多品牌战略能够跑通的关键数学。
架构解决的是"怎么造"的问题，品牌定位解决的是"卖给谁"的问题。
整合后的吉利乘用车矩阵，可以用一个简单的方程概括：
银河 = 吉利的新能源主力。 覆盖10-25万主流市场，兼顾纯电（E系列）和混动（L系列/M系列）。2025年12款车型年销124万辆，承担吉利品牌275万辆目标中的主力份额。银河的产品策略是"密集覆盖"——从A0级银河E8到C级银河M9，几乎不留价格空隙。
极氪 = 吉利的豪华电动旗舰。 聚焦30万以上高端市场，以性能和技术标签切入。2025年22.4万辆，单车均价超过30万。极氪的品牌策略是"技术代际领先"——900V全系标配、Thor-U芯片、520线激光雷达，用配置优势而非品牌溢价赢得市场。
领克 = 吉利的潮流年轻化出口。 覆盖15-30万市场，以设计感和运动基因吸引年轻消费者。2025年35万辆，新能源占比75%。领克的品牌策略是"全球化年轻化"——欧洲市场年销3万辆以上，在国内主打EM-P混动系列的潮流调性。2026年领克800大6座SUV和硬派越野车将进入新细分市场。
中国星 = 吉利的燃油基本盘。 星越L、星瑞组成的"中国星"系列，2025年连续三年销量破百万。虽然新能源是主旋律，但燃油车在下沉市场和特定场景（如高寒地区）仍有稳定需求，中国星的作用是稳住这块基本盘。
四个品牌之间，价格交叉被严格控制在合理范围内。银河主力10-25万，领克主力15-30万，极氪主力30万以上，中国星覆盖15-20万燃油。交叉区域通过动力形式（纯电vs混动vs燃油）和用户画像实现区分。
如果说三套架构是吉利的硬件底座，那全域AI 2.0就是贯穿全系的软件灵魂。
全域AI 2.0的核心是WAM世界行为模型——一个千亿参数的统一"整车大脑"。这个模型同时服务于智驾、座舱、底盘等所有域，实现跨域融合而非简单的功能叠加。
在产品层面，WAM被拆解为H1到H9六个梯度：
H1/H3面向银河主流车型，提供基础的L2+辅助驾驶和智能座舱功能；H5面向领克中高端车型，支持高速NOA和进阶语音交互；H7/H9面向极氪旗舰车型，支持城市NOA、舱驾融合和L3级自动驾驶预埋。
这意味着，一辆15万的银河L7和一辆50万的极氪9X，共享的是同一套AI架构的底层逻辑——差异只在于传感器数量和算力配置。这种"一套系统、梯度部署"的模式，在研发效率上远优于每个品牌各搞一套。
全域AI 2.0的另一个优势是数据飞轮。吉利用户基数超过850万辆，累计行驶里程超百亿公里——这些数据同时反哺银河、领克和极氪的算法迭代，不存在"数据孤岛"。
品牌整合的框架已经搭好，但真正的考验还在后面。
第一个考验是渠道。银河和领克的主力价格段（15-25万）存在交叉，如何在经销商层面避免"左右手互搏"？目前吉利的方案是A/B网分离——银河A网和银河B网分别覆盖不同商圈，领克则独立建网。但随着产品线越来越密集，渠道管理的复杂度将持续上升。
第二个考验是用户认知。消费者能否清晰区分"银河"和"领克"、"极氪"和"领克"之间的差异？过去几年，几何和帝豪EV的认知混乱就是前车之鉴。台州宣言后的品牌重塑，需要在终端建立起清晰的"品牌人格"——银河是科技家用、领克是潮流运动、极氪是极致性能，不能模糊。
第三个考验是组织效率。多品牌协同需要极强的中台能力——研发、供应链、营销、售后，每一个环节都需要跨品牌协调。吉利已经建立了"中央研究院+品牌事业部"的矩阵式组织，但矩阵管理的沟通成本始终存在。
不过，2025年的数据给出了初步的积极信号：302万辆整体目标超额完成，新能源渗透率从2024年的42%跃升至56%，单车均价持续上升。这说明整合至少在量级和效率上取得了阶段性成果。
吉利的多品牌故事，正在进入一个新的阶段。
从"买买买"到"收收收"，吉利用了20年时间完成了第一轮品牌积累和第二轮战略收敛。接下来的"合合合"——深度协同、技术共享、生态融合——才是真正的难点，也是真正的机会。
如果吉利能在未来两年内跑通"三套架构+一套AI+四个品牌"的协同模型，它将建立起一个在中国汽车行业独一无二的能力：既能像比亚迪一样通过规模压低成本，又能通过多品牌矩阵覆盖更宽的价格带和市场细分。
这不是一蹴而就的事。但302万辆、345万辆目标、64%新能源占比——这些数字表明，吉利至少已经找到了正确的方向。
（雷峰网(公众号：雷峰网)新智驾北京车展2026专题）
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