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「合纵」VS「连横」,城市 AIoT 模式之争

本文作者:余快 2021-11-29 12:26
导语:城市AIoT战场不同路线的绝佳模板。

                                                                                                                                                           「合纵」VS「连横」,城市 AIoT 模式之争

从初露头角到势如破竹,如今的城市AIoT产业,在野蛮生长中逐渐形成两种路径:

一种是连横模式,多元化思维,序列化路径。典型前辈有埃森哲和塔塔咨询。

他们最大的共性是:紧贴用户需求,擅长做加法,不断突破自身局限,延伸业务线。

一种是合纵模式,专业化思维,生态路径。这是SAP、阿里云、宇视等所选的路。

他们侧重聚焦,懂得断舍离,善于做减法,提倡生态耦合。

一个做重、一个做轻;一个做深、一个做宽,大相径庭的两类商业玩法,同时又能找到成功案例佐证。

合纵与连横,究竟哪一派打法才是城市AIoT的终局?

1、合纵之道:「减负」的SAP

SAP的诞生颇有些离经叛道的味道。

上世纪60年代的计算机领域,硬件是盈利王道,软件只有被打包、被赠送的命运,且大多定制开发,没有所谓的标准软件。

1972年,五位志同道合的德国工程师出走IBM、创立SAP,立志开发标准软件。

在那个“批处理”的年代,他们开发出具备“实时处理”能力的R/1无疑是振奋人心的。

这让 SAP势如破竹,陆续开启了R/1时代、R/2时代、R/3时代。

这个过程中,SAP开始减负减重,不断收缩业务,聚焦核心:每发布一代新产品,SAP就将自身的商业模式进行一次革新。

1976年R/1成熟后,他们把自身分离成产品研发和销售服务两个公司。

1981年R/2成熟后,他们把定制开发剥离,自己专注标准产品研发。

1993年R/3成熟后,他们把销售、咨询和实施服务剥离。

 所有变革目的只有一个:专注标准产品研发。

SAP从诞生之初就定位“专注全球巨型企业”。

这类客户群资金充足,付费能力高。同时,专业性要求高、组织复杂、流程繁琐,对销售的能力、服务质量、深度、贴合度要求也极高。

单靠SAP一家难以胜任,所以SAP必须是一个被集成产品。

SAP接受规则,也深谙“术业有专攻”,拉来IBM做解决方案,叫上埃森哲做ERP专业实施服务和支持服务,而自己只需开发好标准化软件产品、个性化开发工具以及集成开发工具,老老实实扮演好被集成的角色。

这些伙伴经验丰富、专业性强,三方合力之下,犹如一支特种兵部队。

SAP于是摸索出“标准应用软件产品+扩展平台+专业服务合作伙伴”商业模式,即著名的“SAP+IBM+埃森哲”组合模式。

SAP通过减重减负,成功从一家定制化通吃的公司变身为一家标准化软件公司,同时靠高质量的生态伙伴,走通了生态共赢的合纵道路。

其49年来坚持的一个准则是:聚焦自身擅长,耦合生态,有所不为才能更好地有所为。

国内不少企业具备相似特征,宇视算一个。

首先,城市AIoT不可否认的共识是:碎片化。

需求碎片化。千行万业,不同行业差异极大,同一行业的不同客户在不同阶段,需求也往往不同。

产品碎片化。AI走到边缘,多种感知技术融合、多种形态的终端疯狂涌现,软件模块、硬件产品,依然需要做诸多针对性地改造、定制和研发。

场景化加剧,碎片化特性下,难有企业能大包大揽解决各个环节的问题。

如果用餐饮类比,全世界主要的菜系中,西式快餐高度标准化且具象,可快速复制,而中餐是最碎片化、最个性化的存在,也因此难以复制和规模化。

中式快餐的出现,保留了中餐某些天然特征,同时整合了可标准化的部分,一定程度上解决了碎片化、个性化问题,让中餐具备了广泛复制(大规模连锁店)的可能性。

庞杂的城市AIoT需求,需要“中式快餐”。这就是宇视所坚持的去中心化与平等互补。

宇视在向城市AIoT进攻的过程中,定下两个原则:

  • 去中心化,平等互补。尊重商业逻辑,为了生态的良性发展,明确哪些做,哪些不做。

  • 长期主义,生态思维。宇视坚守定位,代码开源,丰富的业务联合专业的SaaS公司,分工合作。

宇视搭建好核心的技术中台,提供通用的基础研发能力,做好底座,让接口标准化和完整性。

通过底层技术中台、专供科技黑土地、多行业底层赋能、发力产业交互生态。

“头部厂家必须懂得取舍,懂得让自己成为黑土地。”宇视科技总工朱兵解释。

换言之,即团结产业链,收紧核心(中台)、放开周边(碎片化的应用场景,包括前端和软件应用等),生态内企业在各自领域内,无论大小都可以小而美,共同建立一种连接的机制。

“只要他做的比我好,或者可以促成高质量的方案交付、管控,无论是整个引擎还是代码,都可以方便地替换成合作伙伴的。”宇视科技总工朱兵表示。

他们秉持一种开放的生态思维,不绑定、不强求、平等合作,在此模式下,力求多方共赢。

2、连横之术:「加菜」的塔塔咨询

做大做强是很多企业家终其一生的夙愿,受这种思想影响,很多企业实行了多元化发展战略。

收购、兼并、重组,一顿操作下,有的成功上岸身价暴涨、有的深陷泥潭不能自拔。

塔塔咨询属于前者,它一步步从轻到重,进行多元化、扩张且转身成功。

大多数人对塔塔这个企业极为陌生。

塔塔集团,是一个被印度当地人称为“从出生到死亡离不开”的一个企业。

塔塔之于印度,如同三星之于韩国。

其创立于1868年,以钢铁起家,历经一个多世纪,在多元化和全球化道路上逐步扩张,如今成为钢铁、金融、IT、咨询、汽车、航天等多行业的巨无霸级的存在。

目前,全球员工超过45万人,旗下拥有超100家公司,其中31家为上市公司,而在这之中,最大的三家是塔塔钢铁、塔塔汽车以及塔塔咨询。

塔塔咨询最初定位单纯的外包服务提供商。其原本的业务逻辑是:给客户设计好方案——代理合作伙伴的产品、方案售卖——合作伙伴实施。

传统的IT服务商,主要以IT外包业务为核心战略,只提供咨询服务,并无产品和技术。

做低附加值的代工厂,塔塔咨询并不甘心。

它开始横向扩张,从单纯的咨询服务向左右延伸,业务逐渐向系统设计、功能设计、开发测试、流程外包、工程服务以及基础设施服务等环节上靠拢,做产品、搭集成,做实施,一步步从轻模式走向重模式。

塔塔咨询的优势在于,在塔塔集团巨轮之下,有更多的生态和资金支持。

塔塔通过不断多元化、延伸业务线的连横模式,持续活跃于国际市场,且业务触角还在不断延伸。

而他们所做的所有加法都未曾僭越一条底线:

始终以最高性价比的产品,满足广泛市场用户的实际需求。

通过业务序列上的加法扩容,深挖行业,精耕细作,形成了坚不可摧地护城河。

如今,全球500强大部分企业的信息化服务中,都有塔塔的影子,它也是印度第一家市值1000亿美元的公司。   

3、有共识,有异议

针对此话题,雷峰网AI掘金志采访了数位业内专家、企业高管,对于两种不同模式,企业家们有着共识,也有不同的选择和看法。

某公司CEO杨赋衡:生态并非想象的简单

虽然SAP模式的生态在前,但其生态质量之高,目前中国企业难以企及。

国内没有产生重量级的生态合作伙伴,巨大的品牌溢价、核心过硬的产品和平台缺一不可,品牌溢价决定生态伙伴的利益分配多少,核心过硬的产品和平台决定技术实力。

Windows上的app可以搭大船赚钱,提倡生态的企业,核心点在如何证明平台能力,也需要思考:是否能靠平台带领伙伴赚钱?如不能,如何保证企业花费人力、财力、资源押宝你身上?

其次,定制化开发看起来最适合生态模式,但是向上满足特定企业的定制规划,要兼顾实施产品和企业现有IT框架产品集成,同时还要考虑行业监管法规约束,再加上客户现场服务,生态不是选型拼凑集成商。

要解决城市AIoT业务中的问题,需要极强的专业性、极高标准的服务。只考虑效益闭眼剥离,最后交付质量由生态主导者负责。

交付做不好,腾讯云、阿里云们不得不通过参股、控股实施伙伴,加强把控力,亲自下场参与到方方面面,最后又回到原点。

某公司高管孟剑枫:产品发展与业务集成之间的割裂感目前依然没有标准答案

如何破解产品发展与业务集成之间的割裂感,目前依然没有标准答案。

与C端侧重平台不同,B端很多厂商不想做集成,只想做产品,中国的解决方案公司又缺少IBM模式中高毛利的核心产品,中间件能力不足,很难有单纯做技术平台做得好的厂商。此外,解决方案与业务咨询的人才稀缺。

ToB战略合作中常见的场景是,或为拿下项目,或为卡位布局,顺便白嫖技术,各怀心思,表面签署模模糊糊的框架,包容万象,不惜用一万元成本核算100元的成本投入,当时机成熟,剥离ISV自己上,或项目失败,让ISV背锅。

同时,中国的企业应用软件厂商,要么被代理商隔离了客户,要么自己直接下场和代理商抢客户。所谓生态,只是企业间松散合作,高质量的生态之路太远了。

某云公司CEO田炽:阿里云就经历过从重到轻,从封闭到开放

其实,阿里云也曾经历过从重到轻,从封闭到开放的过程。

胡晓明时代的阿里云,一是走直销模式,跳过集成商和渠道商;二是把各种业务都往云里面塞,包括短信、视频等等,是一种封闭的通吃思维。张建锋则主张开放和被集成,是一种生态思维。

用张建锋在多个场合反复强调的一句话来说:阿里云是数字技术的“军火商”,不是“雇佣军”。“雇佣军”为最终胜利负责,而“军火商”保证卖的坦克和飞机最好,不能胡乱承诺。

同样,过去无招时期的钉钉较封闭,云钉一体化后,接任者不穷(叶军)提出全面开放。以往ISV要入驻钉钉,有各种要求和限制,比如企业必须注册两年以上,累计“钉钉分”等。叶军上任后,把这些要求一一砍掉,半年内ISV合作数量翻了一翻。

ToB业务早期走封闭道路是正确的,亲自摸清各种坑后,更清楚哪些路需要自己走,哪些要绕道而行,哪些需借助外力。

但如果一昧封闭下去,想全盘通吃,一方面会很快进入增长瓶颈,第二是得罪链条上的很多玩家。

ToC领域企业可以把整个链条改造和颠覆掉,但ToB不得不在别人给你制定的规则下面动弹,毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。

做好平台产品,不碰具体应用产品,其他的交给生态中的咨询、实施、开发伙伴,如此,客户需求有质量保证,也能打造规模化、质量高的生态。

而阿里云,也能实现利益最大化,走入规模化营收与利润的标准产品商业模式。

某AI企业CEO宋修:做大做强是中国特色,做专做精更有出路

中国的项目模式,天然侧重由一家主导模式,大包大揽,是中国特色。

但是定位全栈可能没有那么容易,IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大纬度,每一层都需要超级强大的技术背景,把其中一个平台做好,已非常不易。一家公司要把全平台做好,可能性不大。

可能出现两种结果:被过长的战线拖累,或者做成一个集成业务,而不是产品业务。

场景分散化、产品个性化和需求碎片化特性,会让企业顾头又顾尾,最终可能两头都没法达到预期效果。

企业可结合自身的特点与场景,选择某一个纬度切入,做专做精,才有出路。

产品业务就是联合伙伴,大家分工合作,这方面欧美的软件即服务、标准的云平台服务都做发展良好。

但分工合作,有不容忽视的“兼容性、开放的生态、标准化的接口”等前提条件,目前国内很多公司只是提出概念,真正做得好的少之又少。

证券研究员火山:不管什么模式,最后需要有人为客户负责

有一个核心问题,不管什么模式,最后需要有人为客户负责。

重型模式,一家企业贯穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS,整体方案上性价比更有优势,整体的利益分配上,更加合理公平,但是对提供方而言,大包大揽,活多活杂,赚辛苦钱,且要求高。

而去中心化,分工合作的模式,存在木桶效应问题, 合作伙伴的水平决定了最后的总体水平,做不到客户满意,谁来负责。

另外,还涉及利益分配问题,比如合作伙伴的贡献价值如何商定,合作伙伴回报是否公平。

4、没有对错,皆是选择

未来的城市AIoT领域,是塔塔的连横策略更奏效,还是SAP的合纵谋篇更顺畅?

无论选择哪种路线、哪类模式,有一点亘古不变:

一个企业的商业模式往往是复合式的,不能因为没有盈利模式而放弃业务,更不能为了追逐利益而忽略产品。

产业AI不止“Ctrl+C”那么简单,保持战略耐心,在不确定性中找到确定性,寻得一片安身之地,才最重要,不是吗?

数字化浪潮正引发新一轮社会进化,所有人将通过商业路径选择,完成一场公平竞跑。

文中田炽、孟剑枫、杨赋衡、宋修、火山均为化名。

AIoT浪潮汹涌,变化与革新同行,基于此话题,借宇视十周年之际,雷峰网(公众号:雷峰网)与宇视将进行了一场深度观点激辩,详情关注11月29日14:00直播。

访谈详情请点击【阅读原文】或复制:https://cn.uniview.com/pub/2021_anniversary/


                   

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